Развитие. Реорганизуя свою
собственную компанию, высшее руководство будет перемещать людей, которых оно
знает, чьи умение и способности может оценить и чьи потенциальные сопротивления
переменам, в случае необходимости, оно может учесть посредством прямых
консультаций. Реорганизуясь же с учетом какого-либо приобретения, руководство
будет полностью незнакомо с людьми, выражающими беспокойство. Оно столкнется с
коллективным страхом и подозрительностью к своим собственным действиям. Так как
это может преодолеваться на протяжении достижения результата, трудно будет получить
энергичную поддержку от людей.
Традиционная реакция
Хотя большинство правлений осознают, что любое приобретение ставит перед ними новые требования, их реакция зачастую проявляется в отрицании данной проблемы вообще. Почти в каждой такой проблемной ситуации можно обнаружить одно или несколько из следующих позиций высшего руководства.
"Нет
необходимости на самом деле беспокоиться о компании Х- это незначительное
событие в сравнении с нашим бизнесом в целом". И это верно, так
как многие, если не большинство приобретений, имеют незначительный вес по
отношению к объему их ведущих организаций. И тем не менее, даже малейшее
стороннее учреждение, вошедшее в отлаженно функционирующий организм, может
причинить огорчение и расстройство нормального ритма. Рассмотрим случай с
крупной авиакомпанией "Delta Air Lines" (США). Несколько лет назад,
решив интегрировать свои операции за счет поиска рынков транспортной доставки
туристов, компания "Delta Air Lines" приобрела пакет акций "Pan
American". "Delta Air Lines" не стала проявлять беспокойство о
незначительных потерях при совершении сделки в целом. В первые два года работы
на рынке авиаперевозок это пренебрежение стоило компании нескольких миллионов
долларов США, плюс, конечно, весьма дорогие затраты времени самого руководства
авиакомпании "Delta Air Lines".
"Мы
не очень обеспокоены объединением наших приобретений, так как они
продолжительно пользуются спросом у авиазаказчиков везде, где концентрируются
туристские потоки". Отношение - типичное в духе "объединенного
туристского клуба", т. е. характерное для более родственных
взаимоотношений вместо требуемых плановой стратегии и скрупулезного анализа. Не
было уделено достаточного внимания рационально необходимым в случае такой
реорганизации небольшим проблемам, которые постоянно возникали. Так же, как и в
практике туристского клуба, крупным объединениям часто кажется, что они
продолжают свое участие, что их потенциальные выгоды осуществляются сами собой
и что серьезные проблемы и конфликты исчезают по мере восхождения, когда
первоначальные партнеры игры по горной тропе уходят или продолжают идти
разработанным коридором.
"Конечно,
проблемы существуют, но они будут разрешены в ходе определенного курса. В конце
концов, ни Рим, ни "Delta Air Lines" не возникли в один день".
К сожалению, такой подход к проблеме редко срабатывает. Даже руководитель,
поставленный во главе приобретенной компании вышестоящим советом директоров, не
разрешит возникающие проблемы. Так, спустя семь лет после своего возникновения,
упомянутая ранее PACT - Российская ассоциация социального туризма - не смогла
рационализировать свою систему расчетов, политику заработной платы и систему
отчетности. Усилия по преодолению сепаратной системы продаж продолжали
существовать на бумаге, уступая свое место параллельным компаниям, возникающим
на российском и региональных рынках. Обмен исполнительскими навыками не
осуществлялся. Не удивительно, что издержки превысили норму терпения, дохода и
прибыли. Ассоциация стала постепенно превращаться из крупного ассоциативного
объединения в заурядного транжиру своих основных фондов.
|
|