· Научная школа поведения, которая рассматривает организации в условиях взаимодействия личностей и групп, учитывая личное развитие и удовлетворение как центральный критерий, и очень часто усматривает вынужденность структурных подвижек как результат их проявления.
· Научная школа менеджмента, которая прослеживает развитие организации как огромную машину, управляемую человеком, способность приспосабливаться к условиям в результате математического моделирования.
Обе эти школы, как и другие, внесли необходимый вклад. Но
приверженность одной школе может отрицательно сказаться на возможности
появления и видения других подходов.
Неправильная увлеченность теоретической обязательностью в организационном
планировании может быть проиллюстрирована на следующем классическом примере.
Одна хорошо известная в России авиакомпания несколько лет назад решила вновь
испытать на крепость свою организационную структуру. Ее руководитель планирования,
горячий поклонник делегирования полномочий и наиболее значимых функций
генерального менеджера до уровня набирающих мастерство исполнителей,
намеревался создать новую географически децентрализованную организацию для
авиакомпании. План на бумаге выглядел великолепно, но он напрочь не признавал
необходимость централизованных решений по закупке оборудования, рутинному
планированию, составлению расписания движения самолетов, расписания технической
проверки и ремонту, соблюдению таможенного обслуживания и других ключевых
доходных моментов на авиатранспорте.
Прошло несколько лет после того, как новая организационная структура была
навязана; региональные менеджеры, которые, возможно, под давлением отсутствия
доходов практически не могли функционировать ни в каком качестве, за
исключением разве что общественных координаторов, вынуждены были подвергнуть
принятое решение критике. Поэтому новое высшее руководство, признавая, что
новая структура была ошибкой, вернулось к традиционному для авиакомпании распределению
функциональных департаментов.
2. Имитационная модель. Стремление
воспроизвести разработанную организационную модель только из-за того, что она
успешно оправдала себя в другой компании, стало еще одной ошибкой в
организационном планировании.
Например, концепция отделов, ответственных за экономику продаж, связанных с
руководителями аппарата по формированию стратегии туристской корпорации,
бесчисленно тиражировалась. Но слишком много подражателей внедряли саму форму,
а не содержание. Из-за недостатка высококвалифицированных людских ресурсов и
хорошо отлаженного механизма планирования и системы контроля ряд компаний сочли
возможным проводить линию на свертывание своих структурных отделов до того, как
делегировать полномочия другим, что привело к анархии вместо подчиненности.
3. Неожидаемая структура.
Реорганизация очень часто терпит неудачу из-за простого просчета в избранной
динамике изменения. Одобряя новую структуру, некоторые правления исходят из
того, что компания достигла идеального развития и окончательно сформировалась.
На самом деле, история отдельных предприятий демонстрирует, что организационные
структуры никогда не бывают постоянными. Не имеет значения, как хорошо
отработан на данный момент организационный механизм, перестройка (изменения) в
людских ресурсах компании, размере и географическом масштабе, среде или миссии
может вызывать не только желаемые, но и необходимые изменения.
Это другая сторона одной монеты - динамики эволюции, что составляет суть
радикальных изменений в организации. По этой причине продуманный период
изменений, т. е. следствие эволюционных действий (шагов), по возможности
выстроенных в течение нескольких лет, будет в определенной степени единственным
средством достижения полного ожидаемого успеха за счет иной организационной
структуры.
Несколько лет назад одна туристская компания начала успешно осуществлять
организационные подвижки, чтобы сформировать настоящую структуру под свои
международные операции. Первое, что сделал президент, объявил о региональном
подходе к управлению своими зарубежными операциями. Через два года региональные
управленческие единицы были приближены к операциям, которыми занимались
филиалы. И, наконец, четыре года спустя после интенсивной и успешной работы
регионального аппарата по подъему эффективности филиалов определенные регионы
были организационно объединены и структура была упрощена.
Но для каждой компании всякий раз подвижки должны быть тщательно изучены, при
этом могут быть и неудачи в попытке достичь заранее задуманных организационных целей.
4. Структура, не совпадающая с
философией. Еще одним источником проблем среди множества организационных
изменений последних лет стал недостаток внимания, уделяемый взаимодействию
организационной структуры с философией управления компанией. Идеально, когда
структура и философия взаимно подкрепляют друг друга. По крайней мере, они
должны быть сочетаемы.
Там, где они вступают в конфликт, в результате может быть только крах. Это
можно увидеть на примере туристской организации, структурно входящей в экономически
подчиненный отдел, где основной руководитель распространяет свои полномочия
даже на низовом уровне управленческой деятельности. Или на примере организации
с вновь созданным международным отделом, но все еще полностью зависящим от
настроенности на внутренний рынок. Или компания, где высшее руководство
постоянно призывает соблюдать лояльность к корпоративным интересам, воздвигая
неприступные организационные стены между функциональными департаментами. Во
всех таких ситуациях, где проявляется разный подход к философии и структуре,
исполнение будет сильно страдать.
5. Плохая реализация. Завершающая
несостоятельность значительно снижает эффективность многих реорганизаций из-за
недостатка внимания к трудностям осуществляемых изменений. Известно, что в
некоторых компаниях высшее руководство считает, что взаимоотношения, основанные
на формальной отчетности, как-то добавление, вычеркивание и перетасовка абзацев
хартии организации, автоматически приведут к изменениям в индивидуальном
поведении. В действительности же приобретенные управленческие привычки обычно
имеют тенденцию к выражению протеста, даже несмотря на новые организационные
положения.
Там, где организационные изменения привели компании к более успешной
деятельности, там, бесспорно, полезные задумки дали ход действиям, позволившим
создать новую структуру: перегруппировку исполнительского персонала, график
различных перемещений и безопасное участие тех, кто выступает за осуществление
новшеств. Так, одна из самых больших всемирных корпораций, вовлеченная в
массовую реорганизацию в начале 90-х гг., назначила восьмерых исполнителей с
целью разработать детальный график и концепцию, закладываемую в новое
переустройство для всей организации. Так как эти исполнители смогли
соответственно выполнить работу, все они в течение шести месяцев были отмечены
назначениями на регулярные должности. Исполнение было осуществлено, и
реорганизация показала прекрасный результат.
Ключевые вводные. Вопреки данным
организационным изменениям, которые часто приводят к срыву достижения
намеченных результатов, предполагается разработать практический (и доказанный)
подход к определению правильной структуры для любой туристской организации,
будь то целое предприятие, отдельный департамент или отдел.
Лучшая организационная структура для избранного туристского предприятия
определяется исключительно четырьмя вводными: 1) потребностями компетентного
успеха в бизнесе; 2) целями и планами предприятия; 3) обусловленностью
настоящей ситуации и 4) проверенной теорией организации.
Потребности успеха (или успех спроса).
В свое время отмечалось, что каждое предприятие нуждается в концепции своей
индустрии. Логично осуществлять бизнес с учетом фактов и обстоятельств туризма,
если можно их выявить. Внимательный анализ фактов и обстоятельств туризма
зачастую необходим для того, чтобы точно установить условия успеха, а именно те
несколько моментов, которыми правление должно владеть исключительно хорошо.
Некоторые из этих требований очевидны: