· Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?
· Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?
· Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?
· Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?
· Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?
Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией.
Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая
информационная технология дает возможность менеджменту справиться с
неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные
стратегии на целевой, количественной основе.
Добиться права участия в планировании
Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в
компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во
многих компаниях. Рассмотрим следующие комментарии:
"У нас есть специальный отдел, который осуществляет большую часть нашего
планирования";
"Точка зрения, с которой я рассматриваю эту проблему, - это точка зрения
линейного менеджера. Я не имею времени или возможности осуществлять
долговременное планирование. Наши штатные сотрудники занимаются этим, и в любом
случае -это их работа";
И впоследствии, когда возникают проблемы с сотрудниками отдела планирования, я
смогу сказать: "Хорошо, это ваши планы, а не мои. А я руковожу этим
отделом, не забывайте об этом!".
Штатные специалисты, конечно, часто играют важную роль в сборе и анализе
данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится
бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли -и это
означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные
менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать
точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой
собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать
существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.
Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных
менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные
менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация,
предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию
туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.
В качестве примера можно привести турфирму "СЕПО". В начале своей
деятельности эта фирма создала свой собственный отдел планирования. Сотрудники
этого отдела занимались всеми возможными видами планирования и исследований.
Этот отдел был одним из наиболее важных на фирме, поскольку он был основой
подробного и сложного долговременного планирования. Затем выяснилось, что результаты
работы отдела недостаточно эффективны. Долгосрочные планы, никогда не
принимаемые линейными менеджерами, не оказывали заметного воздействия на
эффективность работы компании. Осознав это, руководство возложило основную
ответственность за планирование на линейных менеджеров.
В настоящее время в разработке планов фирмы совместно с линейными менеджерами
участвуют и остальные сотрудники фирмы. Все сотрудники принимают активное
участие в воплощении в жизнь планов фирмы, поскольку они сами являются участниками
планирования. Это приносит значительный экономический эффект.
Проблема участия в планировании
Третье заблуждение относительно планирования прибыли -в том, что это не должно
касаться линейных менеджеров. Более того, встречаются руководители, комментирующие
это следующим образом:
"В основном, планирование прибыли - это работа топ-менеджмента, а
оперативное планирование - это все, о чем должны беспокоиться линейные
менеджеры";
Или, более прямо: "Они делают то, что им говорят. Так есть и так будет".
Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах,
определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием
работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти
широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно
важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.
Ton-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие
цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии
-они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития
предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.
Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с
достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам: