· управление занятым персоналом с учетом будущих потребностей;
· адекватность количества и качества вложенных средств;
· развитие личностного отношения к работе и создание необходимой базы для успешного развития функциональных навыков и умений с помощью рабочих заданий;
· процесс продвижения по службе, выдвигающий достаточно руководителей в целом ряде функциональных областей. В результате каждое вакантное место имеет несколько претендентов, конкурирующих между собой.
Итак, трудность предстоящей борьбы за талантливых менеджеров ставит
компанию в зависимость от того, насколько эффективна сегодняшняя подготовка
менеджеров для будущего. Программа более эффективного использования талантов
повышает конкурентоспособность привлеченного персонала, предлагает
индивидуальному должностному лицу интересную работу, предостерегает его от
ошибок и понижает степень возможного будущего ущерба.
Положительный результат такой программы неизбежно приведет к реальным
функциональным преобразованиям персонала. Для выполнения своей работы будут
требоваться талантливые и находчивые люди.
Другими словами, развитие менеджмента становится новым процессом управления туристским
бизнесом!
4.3. Социальные выплаты в деловой карьере
Известна общая истина - исполнительная компенсация отражает позицию карьеры.
Поскольку в туристском бизнесе России только появляются отдельные моменты
практики использования системы компенсации за исключительное участие в
деятельности корпорации, разберем опыт, практикуемый за рубежом.
Как же исполнительная компенсация может отражать позицию карьеры? Для ответа на
этот вопрос рассмотрим три примера стратегического управления, иллюстрирующих общее
понятие исполнительной компенсации.
Одной из первых фирм, применивших оплату труда в виде скромных жалований была
английская фирма "Томас Кук и сын" (середина XIX в.). Но это были
непостоянные премии и довольно скромного размера. Тяжелое давление финансовых
облигаций и неспособность молодых руководителей предсказывать их степень
прибыльности год от года привели к тому, что эти молодые руководители ушли в
другие места, где им гарантировали высокое жалованье, даже когда это часто
приводило к понижению общей компенсации.
Одна старейшая американская туристская компания сохранила равновесие
традиционным понижением уровня жалованья в большом размере и стоимостной
выгодой пакета для ее менеджеров. Таким образом, принудительный рост шкалы
заработной платы привлек талантливых руководителей и способствовал их удержанию
на служебных местах. Компания столкнулась с общими компенсационными издержками,
значительно превысившими издержки по созданию туристского продукта.
Французский туроператор решил, что его фондовые выплаты должны быть наименее
дорогостоящими при получении работниками компенсационного пакета, но в то же
время - более привлекательными. Выплаты, хотя и прибыльные, создали дилемму для
многих руководителей, поскольку их привлекали наличные деньги, а не бумажный
доход. Поэтому два ведущих руководителя решили эту проблему, продав свои акции
и покинув компанию.
Таким образом, эти три примеры иллюстрируют общую истину - исполнительная
компенсация должна отражать позицию карьеры. Компенсационный пакет должен быть
идеальным для каждого уровня руководителей, дабы избежать утечки кадров и
фактических издержек компании.
Понятие цикла карьеры
Итак, компенсации нужны прежде всего исполнительным руководителям, которые
стремятся сделать успешную карьеру и понимают ее исполнительный цикл. Исполнительный цикл карьеры обычно
включает три основные фазы, что
соответствует приблизительно трем возрастным периодам: 30-40, 40-55 и после 55
лет. Но эти границы, конечно, нечетки и могут быть весьма индивидуальны.
Три основные фазы легко рассматриваются на примере развития цикла карьеры
гипотетического должностного лица, например Филиппа Дональдсона (табл. 4.2).
Таблица 4.2 Пример развития цикла
карьеры должностного лица