1. Производительность труда каждого управляющего оценивается его руководством. Поднимаются вопросы типа: "Его отдача будет больше как менеджера или специалиста по набору кадров?"; "Каковы его слабые и сильные стороны?"; "В какой области он сделает наибольший вклад в развитие компании?".
2. Иногда в разговоре с самим человеком определяются меры, которые могут повысить его компетентность. В отдельных случаях эти меры пересматриваются более высоким руководством, где они могут быть оспорены, изменены или дополнены. Но из дискуссии рождается индивидуальный план действий, ориентированный на конкретного человека.
Существуют некоторые характерные черты в подходах ведущих компаний, которые часто не замечаются сторонними наблюдателями. Остановимся на трех из них:
1. Программы по совершенствованию управленческих навыков (за исключением курсов повышения квалификации) почти всегда предполагают изменение обязанностей. Иногда цели развития могут быть достигнуты путем дополнения обязанностей к текущим должностям. Но наиболее эффективным является полная смена должности - продвижение на более ответственное место или перевод в другой функциональный отдел для проверки универсальности человека как руководителя на разных местах.
2. В ведущих компаниях давно не употребляются формализованные подходы и различные громадные анкеты. Делается акцент на более простые методы, опирающиеся на суждения вышестоящего руководства. В то же время компании осознали опасность субъективных оценок, поэтому все решения обсуждаются руководством. Решения, основанные на фактах, должны доминировать над теми, которые сделаны на основе исключительно личных симпатий и антипатий.
3. В ведущих компаниях высшие исполнительные менеджеры, особенно главный исполнительный управляющий, активно принимают участие в программах, нацеленных на развитие руководящих навыков. Их пример использования личного времени и внимания к таким усилиям лучше всякой пропаганды дает импульс нижестоящему звену управления. Очевидно, что главный исполнительный управляющий чисто физически не может решать судьбу каждого младшего менеджера. Тем не менее, глубина вовлечения высшего руководства в такие программы часто поражает.
Заблуждение № 3. Селективный подход к концепции развития управленческих
навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический
подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленный на то, чтобы
каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.
Этот вопрос очень перегружен эмоционально, но, хотя об этом и не говорится,
высшее руководство многих компаний имеет списки сотрудников, на развитие
которых можно затратить больше усилий и денежных средств. Имена вписываются и
вычеркиваются. Список может быть даже в голове. Но руководство настаивает на
его сохранении, несмотря на многочисленные просьбы и протесты специалистов по
повышению квалификации менеджеров компании.
Пример. В фирме "Роза
ветров" не существует подобного списка сотрудников. В этой фирме
сотрудника направляют на обучение по его способности и желанию.
Во многих компаниях данный факт - просто пример элементарной экономии. Чем
больше человек может дать компании с точки зрения руководства, тем больше
усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким
подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является
неизбежно выборочным, селективным.
Любой - от наблюдателя до вице-президента - бывает ежегодно оценен. Но усилия
по повышению квалификации концентрируются на наиболее многообещающих личностях,
чьи возраст и отдача приближаются к пику возможностей, а также на тех, чей
прогресс неудовлетворителен и мешает продвижению других. Процесс, конечно,
выборочен. Но, если подающий надежды работник не был замечен, на следующий год
его кандидатура все равно будет в поле управленческого внимания.
Заблуждение
№ 4. Концепция развития управленческих навыков - немедленное вложение денег в
расчете на неопределенную отдачу в далеком будущем.
На самом деле верно практически противоположное. Многие компании, которые
когда-то вложили творческие усилия, нацеленные на отдачу, именно теперь
получают большую прибыль, потому что используют свои лучшие управленческие
таланты.
Эти компании не предпринимали ничего кардинально нового в управлении, а только
повысили внимание к трем вопросам:
|
|