Отдел человеческих ресурсов
является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского
предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании
туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники
отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных
советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и
увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное
обучение, повышении заработной платы и т.п.
По мере ослабления
централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали
появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими
ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те,
которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов,
организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в
недалеком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых
служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут
предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем,
связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер»,
т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом
— это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная
цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности
персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.
В появившихся организациях
рыночного типа возникла проблема преодоления разрыва между развитием
инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны,
и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового
потенциала — с другой. Особую роль в этом играют кадровые
службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению
и инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только
оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером,
и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы
кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и
реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они
должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма
высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки
производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа
уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от
других управленческих функций. Теперь надо знать хозяйственные потребности
организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы
интегрирование с другими структурами. Результатом этого должны стать большая
вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности,
развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается
своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями
разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при
перемещении кадров и замещении должностей. Функция управления человеческими
ресурсами изменяется — от пассивного содействия кадровая служба переходит к
активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в
организации соответствующий консенсус.