4.      Уязвимость к разрушению изменением. Хотя в D-интенсивной организации преобладают относительно высокие обязательства трудовых ресурсов, упорядочение задач и относительная близость к фактической продукции в новом процессе разработки турпродукта, на нее можно воздействовать организаторскими или административными изменениями, возникающими "на полпути". Согласно исследованиям МакКинси (McKinsey & Company), управление или изменение программы с финансовой точки зрения требует больших затрат, чем на технологические изменения, которые часто не включаются в рассмотрение менеджерами.

Приведенные характеристики делают очевидным риск управления D-интенсивной организацией с использованием концепций и средств управления R-интенсивной компании или наоборот.

Рассмотрим пример. Президент № 1 высокотехнологичной гостиничной компании по конгрессному туризму был убежден, что сильный отдел исследования станет ключом к успеху создания инновационных гостиничных предприятий и достижению высокой прибыли. Отдел сгенерировал множество идей, но лишь на некоторые, действительно коммерческие, президент отреагировал, еще больше увеличив штат научно-исследовательского персонала.

Маркетологи компании, программисты и финансовые администраторы начали уходить в отставку, очень раздосадованные. Прибыль упала, как и акции компании. Спустя короткий промежуток времени, президент был заменен новым посторонним человеком.

Президент № 2 начал усиливать экономико-управленческие функции, которые были атрофированы. Затем он начал урезать научно-исследовательский персонал, который по некоторым оценками был в три раза больше того, что компания могла бы финансировать. Через семь лет после прихода нового руководителя компания успешно реализовывала ряд "туристско творческих" (инновационных) продуктов и туров в условиях жесткой конкуренции.

Разработка, менеджмент, маркетинг и финансовые функции компании стали теперь равными, соответствующими современным условиям конкурентной борьбы. Качество и управление ис следованиями, несмотря на существенное уменьшение штата, не пострадало, но процессы управления для проведения этих исследований были решительно изменены.

Связь "вниз по течению"

Вторая важная характеристика высокотехнологичного туристского бизнеса может быть описана как степень связи "вниз по течению". Это мера, когда успех введения изделия компании на рынок зависит от связи и взаимодействия между R&D, разработкой, маркетингом и далее "вниз по течению" к потребителю. Ясно, что сектор туризма и сектор гостеприимства отличаются в их требованиях к связям "вниз по течению". Некоторые испытывают потребность в значительном информировании и взаимодействии с наименьшей фильтрацией; другие требуют немного информации или совсем ее не требуют. Осведомленность в вопросе пересечения и корректного управления требованиями может не только предотвратить трение, так часто встречающееся в процессе маркетинга - разработки, но также может способствовать более производительному разрешению конфликтов между туризмом и технологиями.

Различают три уровня связи - высокий, умеренный и низкий. Высокий уровень связи требует близкого взаимодействия между технологиями, разработками пакета, производственными функциями и функциями бизнес-маркетинга. Точная и детализированная информация о рынке необходима для адекватного планирования туристского предложения. На выбор проектов R&D активно влияют экономические издержки, доступность тура, способности организации маркетинга и шаги, предпринимаемые конкурентами. Влияние минимизации "подрывного" эффекта введения нового маршрута для спроса воспринимается неоднозначно. Тщательный контроль за качеством турпродукта будет необходим для успешного обслуживания потребителя и минимизации технологических усилий. Наконец, учитывается давление времени.

Многие высокотехнологичные объединения доставки и перевозки туристов требуют исключительно высокой связи. В гостиничном бизнесе, например, функции процесса обслуживания, услуг и технологии должны быть тесно взаимосвязаны совместным управлением. Управление часто безуспешно пробовало достичь этого, сдвигая технологически сервисную группу от стадии маркетинга до разработки продукции или непосредственно под руководство президента компании.

Кроме того, в области современной туристской электроники производители интегральных схем считают, что они должны более близко работать с проектировщиками дизайна и с обслуживающим потребителя персоналом. Значительные увеличения в области связи стали причиной соответствующих увеличений связи управления R&D с отделами "вниз по течению".

В организациях с высоким уровнем связи управление обычно знакомо с эффектом "вниз по течению", т. е. методикой введения нового турпродукта на рынок с учетом требований маркетинга и туристского воздействия от R&D. Управление одной туристской компании, простимулированное предложенными 3 млн долл. США капиталовложений в новый гостиничный бизнес, проявило активность в сборе большого количества информации. Факты подтвердили опасения управления: более чем 20 млн дополнительного капиталовложения потребовались бы прежде, чем целевая норма прибыли головной компании могла бы быть достигнута. Проект не был одобрен.

В таких компаниях управление должно поддерживать постоянное равновесие между разработкой, продукцией и обслуживанием потребителя. Если разработка становится слишком сильной, неэкономичные турпродукты "забивают" рынок, а текущие жалобы потребителя в таком случае должны будут рассматриваться будущей разработкой. Если обслуживание становится слишком "мощным", будущая разработка понижается в значимости до уровня "огнетушителя". Иногда при разработке проектов личного интереса достаточно, чтобы отклонить желательные изменения для поддержания высокой эффективности. В высокосоединенной организации правильное равновесие этих трех функций обеспечит динамичность, а не статичность.

Разделительные линии функций могут создавать серьезные проблемы. Так как цели с любой стороны процесса маркетинга -разработки часто "дрейфуют" отдельно, определенный ориентированный на результаты контроль, связанный с различными направлениями работы, будет необходим, чтобы перемещать их вместе. Первый путь: выделить двух человек (из двух отделов) по одному на каждую функцию для работы с недовольным потребителем. Второй путь: организовать отдел с перекрестно-функциональными обязанностями для завершения проекта. Предоставление старшим менеджерам режимов работы по определению функциональных линий (сложный бизнес) также помогает уменьшить проблему. Это может принять форму назначения вице-президента для отдела R&D, ответственного за обучение управленческого и обслуживающего персонала, или выделения маркетингового штата для координирования всех функций, чтобы завершить прикладной проект.

Хотя межфункциональная ответственность может сузить разрыв между маркетингом и R&D, она не сможет устранить межфункциональные границы или воздействия. Определенные защитные действия должны быть предприняты заранее, чтобы оценить потенциальные коллизии. Слишком часто должностные лица необдуманно дают приказы на выпуск проектов к реализации, не догадываясь, что последующие изменения методики приведут к непредвиденным результатам. Это особенно показательно для умеренносоединенных компаний: разработка и реализация входят в противодействие, поскольку обе стороны действительно не в состоянии ни идентифицировать, ни объяснить, что происходит.

В умеренносоединенных компаниях, которые испытывают недостаток формальных средств управления многопрофильных организаций, возможна ситуация, когда совместное планирование турпродукта осуществляется как маркетингом, так и разработчиками. Так, в одной компании экономически компетентные в маркетинге турагенты оказались безнадежно некомпетентны по сравнению с программистами R&D, работающими на научно-исследовательском рынке. Каждая сторона работала без профессиональной дисциплины или исполнительских инструкций, их позиции были основаны на неадекватных данных, организационном предубеждении и минимуме анализа. Руководство должно делать все возможное, чтобы предотвратить подобную ситуацию, настаивая на логическом, последовательном процессе планирования нового тура или маршрута.

Наконец, так как связь установила межфункциональную проблему, никакой функциональный вице-президент не в состоянии успешно управлять этим процессом. Генеральный директор, президент или любой другой руководитель должен обеспечить необходимое направление работ и арбитраж.

Цикл жизни турпродукта

В разделе 5.1 подробно анализировалась данная проблема с точки зрения рыночных категорий: спроса и предложения. В данном разделе этот аспект рассматривается с позиции научной разработки, поиска и внедрения для последующего развития самой туристской корпорации, а не рынка в целом.

Цикл жизни может быть различным по продолжительности - от нескольких месяцев до нескольких лет и даже десятилетий, например санаторно-курортное дело. В бизнесе интенсивных технологий длина цикла может иметь стратегическое значение, особенно в планировании и управлении.

Для компаний с коротким циклом характерны потребность в быстром действии управления и реакции, высоком параллелизме действий на введении турпродукта и аппроксимации (приближении) скорее, чем точность в преследовании экономических целей. Здесь деловой успех требует интеллекта для оценки конкурентоспособных шагов на ранних стадиях. При выпуске нового тура или вхождении в новый рынок стратегически компания должна планировать быть а первых рядах, так как конкуренция быстро понизит цены при уменьшении возврата на капиталовложения.

Организационно короткий цикл предполагает быструю отдачу. Компания с коротким циклом появляется в медленно перемещающихся секторах туризма. Процесс имеет тенденцию быстрого извлечения пользы, как, например, менеджеры по турам, организаторы дистрибьюции или межфункциональные отделы, которые ускоряют передачу информации между отделами. Оказавшись перед выбором структурирования организации для экономии или для быстрого ответа, управление, как правило, выбирает быстрый ответ, даже за высокую стоимость. Многие компании с коротким циклом, например, поддерживают отдельные организации по маркетингу или персоналу. Они не существуют в компаниях с длинными циклами жизни турпродукта.

Функциональное планирование в бизнесе с коротким циклом - обычно перекрывающееся или одновременное. Реализация может начинаться в рамках плана, маркетинг может устанавливать целевые даты для введения тура, прежде чем R&D-планирование будет завершено. Это означает, что в компаниях с коротким циклом вклад маркетинга и реализации в экономические планы намного выше, чем в компаниях с длинным циклом. Подходы к реализации должны изменяться по конъюнктурным или маркетинговым причинам, при этом многое из того, что уже спланировано, отбрасывается. В компаниях с коротким циклом планы часто повторяются (частично переделываются); в результате - все более и более точные аппроксимации дат введения, спецификаций туров и детализированных планов введения в рынок.

Компании с коротким циклом нуждаются в тесном сотрудничестве специалистов по маркетингу и технического персонала. Менеджеры по маркетингу стремятся ближе ознакомиться с технологией, способствуя определению тура и его разработке.

В бизнесе с длинным циклом естественны преобразования. Существует потребность в регулярном изучении достижений рынка, рыночных разработок конкурентов и, соответственно, в планировании ответных действий. Нет потребности в развитии необычной чувствительности рынка. В компаниях с длинным циклом внимание концентрируется на установленных процедурах и подпрограмме. Организация обычно функциональна. Организаторские решения склоняются в пользу экономии и эффективности за счет быстродействующего ответа. (По мнению менеджеров компаний с коротким циклом, такой тип организации является довольно тяжеловесным.)

Кроме того, планирование обычно последовательно. Детализированная научно-исследовательская разработка завершается до начала разработки и планирования маркетинга. Разработка и маркетинг, как правило, включаются в экономическое планирование. Чтобы справиться с длинным диапазоном планирования R&D, необходимы специалисты в области исследования рынка. Кроме того, в компаниях с длинным циклом маркетологи чаще всего незнакомы с экономическими проблемами.

Заметное влияние на компании и секторы туризма оказывает сдвиг в характеристиках цикла жизни турпродукта. В 80-90-х гг., например, компьютерные системы заменили перфорируемые карты, т. е. оборудование по обработке данных. Цикл заметно сократился. Болезненным следствием сдвига стал тот факт, что многие менеджеры, высококомпетентные в применении компьютеров, оказались неспособными корректировать и планировать управление организационной структурой и стратегией более короткого цикла жизни, достигаемого за счет использования систем и информационных сетей.

Та же самая проблема корректировки может возникать, когда компании разносторонне развиваются. Менеджеры в гостиничном бизнесе часто встречаются с проблемой приспосабливания характеристик устаревшего оборудования гостиниц и отелей к более комфортабельному циклу. Эта проблема становится еще более острой для работников и менеджеров при интеграции компании. Например, при вводе классификаторов, т. е. оценок гостиничного хозяйства по звездочной системе обслуживания, эксплуатация некоторого оборудования часто происходит при условиях, близким к аварийным, так как циклы его жизни слишком коротки. Пригласить обученного в гостиничном бизнесе менеджера, перемещать его в течение нескольких лет по подразделениям, а затем перебросить на операции с туризмом -значит подвергнуть его персональную адаптируемость и видение перспективы сложнейшему из возможных тесту.

Цикл жизни обусловливает то, что менеджер получает ценное качество (знание) только в представленном бизнесе, но он мог бы достичь ответственного поста и в сопряженном бизнесе. При вербовке исполнительного директора президенты туристских компаний в основном ищут менеджеров гостиничного сектора туризма. Такой человек, будучи даже исполнителем из "старой среды", может в течение месяцев или даже лет "барахтаться" в новой среде.

Коэффициент капиталовложения

Сколько нужно тратить на научно-исследовательские разработки? Как капиталовложения должны быть распределены между базисными и прикладными проектами исследования?

Не существует никакой общепринятой меры капиталовложения в R&D (сбор "капиталовложений" - общие финансово совершенные ресурсы без учета счетной обработки). За последнее время знакомая практика перевода капиталовложений R&D как процента от продажи справедливо терпит неудачу. Результаты R&D, в конце концов, не могут сказаться немедленно и фактически воздействовать на продажу. Меры, которые постепенно вводятся, чтобы выявить пользу от R&D, защищая корпоративные фонды от коммерческого и морального устаревания, рассматривают R&D-кaпитaлoвлoжeниe как процент от общего капиталовложения, или прибыли, или денежного потока.

Однако измеряемый коэффициент R&D-кaпитaлoвлoжeния (расхода) очень важен. Высокие коэффициенты, как видно из анализа, характеризуют экономически интенсивные секторы туризма (частный сектор, доставка и перевозки, гостиничный бизнес, туристский инжиниринг и т. п.). Низкие коэффициенты -показатель неинтенсивных направлений туризма (сувенирное производство, реклама, туристское снаряжение и оборудование и т. п.). Большинство секторов туризма находится между двумя экстремальными значениями (например, производство туристского питания и работа автотранспорта).

Для высоких коэффициентов капиталовложения характерны четыре условия:

1. Серьезная и непрерывная оценка вариантов приобретения технологий: