6.5.
Проблемы и перспективы управления проектами
Несколько лет назад с большой помпезностью ведущие производители туристских
продуктов открыли новые рынки выездного туризма из стран СНГ (бывшие республики
СССР). Для крупного туристского бизнеса это был настоящий праздник. Для
внутреннего туризма этих стран празднование было омрачено тем фактом, что
отечественный турист исчез с маршрутов отечественного туризма. Доходы от
внутреннего туризма резко упали, оставив за бортом туристской занятости
миллионы квалифицированных специалистов туризма.
Последние успехи "American Express" - создание в России сети
представительств и собственной системы по обучению персонала - вызвали
немедленный рыночный результат. Но затраты на указанные мероприятия в сумме 1,6
млн долл. по сравнению с запланированными 1,2 млн долл. уменьшили в 1997 г.
прибыль компании от туризма из России на целых 10 %.
Печатный станок, активно запущенный в Финляндии, дал возможность серии
туристских газет и журналов увеличить количество цветных страниц и предоставить
рекламодателям беспрецедентные удобства в размещении объявлений. Но внедрение
на рынке спроса самих печатных изданий заняло вдвое больше времени и
потребовало приблизительно втрое больше затрат, чем ожидали издатели. Пройдут
годы, прежде чем затраты, вложенные в журнально-газетную сеть туризма,
оправдаются и будут приносить прибыль.
Неудачи такого типа являются такими же традиционными, как и сам туристский
бизнес, такими же обычными, как и использование людских ресурсов туризма.
Неудачливый египетский надзиратель, который должен был сообщить Хеопсу, что
строительство Великой пирамиды в Гизе будет завершено на год позже, чем
ожидалось, имеет много общего с вице-президентом туристского предприятия,
который содрогается вместе с исполнительным директором при мысли, что их новый
рынок туризма сможет поставить продукцию, обещанную накануне сезона, не раньше,
чем к сентябрю. Налицо общая связь: плохое управление большим комплексным
заданием.
В отличие от египетского надзирателя, сегодняшний бизнесмен туризма имеет иные
инструменты управления, которые помогают сократить время и избежать излишних
затрат в отношении крупных туристских рынков. Эти инструменты, появившиеся
совсем недавно, пока, в основном, использовались в 1960-1990 гг. в социальном
туризме, т. е. в бывшем СССР, где такие проекты являлись жизненным стилем
страны. Но уже очевидно, что они могут быть применены к современной
коммерческой деятельности на предприятиях туризма для представления на рынке
нового туристского продукта по каналам национальной рекламной кампании до
установки системы электронной обработки данных или слияния крупных корпораций.
Организация управления проектом
Коммерческое управление проектом - это обычно компромисс между двумя базисными
формами организации - чистым управлением проектом и более стандартным
функциональным выравниванием. Большинство туристских компаний за рубежом
(поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их
отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность
за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во
время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую
по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и
относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.
Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной
ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за
них с другими руководителями организации. У него может быть проектная
организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно
привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные
менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за
тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения,
связанные с персоналом.
Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а
те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.
В самом деле, немного таких предприятий туризма, которые еще признают свою
ценность. Еще меньше фирм могут осознать необходимость управления проектами в
определенных ситуациях или в туристском обращении к мощным средствам контроля,
которые он предполагает. Тем временем, очень немногие компании, которые
научились обращаться к новым концепциям управления, сейчас наслаждаются
необыкновенным, пусть даже временным, успехом.
Они поставляют новые туристские предложения на рынок быстрее, чем их
конкуренты, сокращая сроки и выполняя важнейшие обязательства более надежно,
чем когда-либо.
Когда проект становится проектом? Где именно должна быть проведена граница
между мелкими, незначительными изменениями образа действий и важнейшими
организационными сдвигами? На какой точке множество мелких уходов от рутины
доводит до "критической массы", которая делает управление проектом
экономически эффективным?
Обычно менеджмент может определить, обладает ли данное предприятие этой
"критической массой", путем обращения к четырем показателям:
|
|