Частая ошибка при оценке исполнительского потенциала предстоящего приобретения возникает там, где предпринимательское чутье, так необходимое в малых компаниях, не может проявиться в больших корпорациях. Как правило, талантливая армия учредителей компаний, в частности в сфере туризма, малого и среднего бизнеса, создает новые малые компании с одной целью - поддержать самих себя. Следует помнить, что, выполнив данную цель в одной компании, такой учредитель уходит и ищет другую "новую" компанию, чтобы реализовать свои специализированные навыки. Менеджеры покидают холдинг, как только находят свое новое дело (приобретение), возглавляя его в уменьшенном виде деятельности.

Общие неудачи

Такое отношение может ухудшить момент, который вначале проявится как небольшая организационная проблема, пока не станет комплексом, а часто и запутанной ситуацией. Некоторые незначительные кризисы могут стать результатом соответствующего наблюдения. Несколько общих факторов присущи всем, кому не удается реализовать ожидаемые выгоды от нового приобретения или слияния:

1.      Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих. Одной из явных причин провала собственника в спасении ожидаемых текущих выгод является трудность и запутанность общих функций. Что изложено на бумаге, должно быть осуществлено обычным порядком и неизбежно превращаться в быстро реализуемое средство по преодолению возникших трудностей.

Семь лет назад ряд российских туристских организаций бывшей системы Госкоминтуриста СССР приняли решение образовать единую Национальную туристскую ассоциацию (НТА). Ожидалось, что большая экономия будет произведена за счет рационализации общей методики и технологии обслуживания и туристского производства в рамках НТА. Хотя их деятельность была одна и та же, в действительности же сохранилось широкое различие в текущей практике, организационной и национальной политике объединенных партнеров по НТА. Эти различия в процедуре переучета, трудовых соглашений, информационных системах, контрольных методах мешали любой предстоящей рационализации. Даже сейчас, когда методы имеют сопоставимый и независимый характер, надежды на объединенную политику и выгоду остаются нереализованными.

2.      Неудачи от поддержки ведущих людей. Приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию в наследии - чисто специфический управленческий или технологический навык - купленной или интегрированной компании. Следует до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены.

Если наследие индивидуальное (хотя это редко бывает) или, в частности, исключительно группы или команды людей, избранных, чтобы остаться в команде после завершения сделки, все равно ведущая компания обычно не получает ожидаемой выгоды.

Так, собственник "Алтайтуриста" недавно приобрел небольшое, но современное автотранспортное предприятие в г. Барнауле, специализирующееся на автотранспортном обслуживании. Обладать признанным технологическим авторитетом в быстро растущей сфере рынка автоперевозок "Алтайтурист" не смог, так как команда прежних руководителей АО "Алтайтурист" не имела соответствующего опыта и квалификации.

Автопредприятие превратилось в обычные "автостоянку" и гараж. Экономические цели от данного приобретения не были достигнуты из-за традиционного нежелания допускать к новому бизнесу новых специалистов.