· Туристская деятельность, слабо связанная с Западом, не так быстро растет, как в странах континента.
· Туристская деятельность и ее распространенность излишне фрагментарна во многих направлениях, что требует для удовлетворения спроса, а также для эффективного обслуживания внутреннего рынка затрат, крупного иностранного участия (например, в системе авиадоставок, использования компьютеров).
· Туристский менеджмент не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству.
Очевидно, что значимость этих требований будет варьироваться из года в
год, от одного туристского периода к другому. Меры, предпринимаемые
корпоративными объединениями и компаниями, отраслевыми группами и местными
правительствами, направлены на учет каждого пункта этих требований.
Общественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку
определенного риска, в частности по проблемам социального туризма, что может
скорректировать основные проблемы туристского менеджмента.
Многие годы туристские организации (в общем-то с участием других компонентов
туристских связей страны) не осознавали, что они должны управлять своим
туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент
видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере из возникновения, а не в
ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.
Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные туристские
фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления.
Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и
стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления
своими компаниями. Итак, пока корпорации продолжают стимулировать экспорт
российского туризма, руководящие органы общероссийских общественных объединений
туризма (Всероссийское народное туристское общество.Туристско-спортивный союз
России.) пусть медленно, но все же осознают необходимость кардинальных перемен
в управленческой практике.
Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего туризма;
делегировали основную ответственность среднему руководящему составу;
потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали
философию конструктивной неудовлетворенности.
Постановка напряженных заданий
До недавнего времени несколькими крупными туристскими компаниями были выдвинуты
следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить
технологию туризма и т. д. Если бы они это сделали, то необходимо было только
сохранение статус кво и соответственно перед управлением не ставилась задача
достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами,
встретившимися в соревнованиях на треке, чья единственная задача - улучшить
прежний рекорд. Управление, подобно атлетике, нуждается в постоянной поддержке
усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя
целью может быть получение прибыли и обеспечение эффективности туристской
деятельности.
Пример: две одинаково известные крупные туристские корпорации. Обе постоянно
достигают своих финансовых целей, но одна далеко опережает другую по
прибыльности потому, что поставила задачу возврата вложенного капитала в
размере 25 процентов до оплаты налогов в противовес 12,5 процентов у другой.
Благодаря более вызывающей задаче руководитель первой организации становится
весьма преуспевающим в своем использовании вкладываемого капитала. Он гордится
более высоким управленческим мастерством каждого менеджера и большим оборотом
каждой денежной единицы вложенного капитала.
И еще в качестве примера. Туристская корпорация "American Express"
(США) рассматривала возможность инвестиций в систему подготовки среднего
управленческого звена кадров туризма, занятых туристской деятельностью в
представительствах и агентских структурах, вовлеченных в формирование
туристского потока из России в США. Целью нового проекта было иметь доход не
менее чем 25 процентов. В проекте придавалось большое значение, казалось бы,
несущественным моментам: открытию учебных программ, новых образовательных
структур, дополнительному оснащению офисов, в частности "American
Express" в России, нужным оборудованием и т. д. Реализация проекта дала
планируемый результат: 25-процентный возврат по инвестициям был достигнут.
Так как многие высшие руководители теперь осознали важность требований к их
исполнительным органам, формирование более напряженных задач стало жизненно
необходимым для многих туристских компаний.
Туристские организации Санкт-Петербурга, столкнувшись с угрожающим ростом
конкуренции малого туристского предпринимательства, когда были введены низкие
тарифы на пребывание индивидуалов, проживающих на частном секторе, снизили на
50 процентов тарифы на размещение в гостиницах города.
Кроме того, успешно защищая свой внутренний рынок, гостиничные предприятия
туристского класса создали действенную конкуренцию малому бизнесу туризма,
повысив комфортабельность обслуживания в гостиницах "Енисей",
"Мир", "Гавань", "Виктория" и др.
Делегирование ответственности
Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют
тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели
компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление
для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во
многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное
звенья менеджеров имеют мало возможности руководить и вынуждены исполнять
политику, определенную свыше.
Противодействуя в течение ряда лет неконкурентным издержкам, руководство
туристского комплекса АТК "Измайлово" решило провести серьезное
исследование. Это позволило вскрыть примину и выявить следствие: руководство
мудро отменило резерв в 30 процентов мощностей комплекса на случай непредвиденного
рывка в спросе на размещение посетителей комплекса в активный сезон. С тех пор
условия рынка на гостиничный спрос изменились, отпала необходимость в наличии
свободной квоты мест на всякий случай. Указанная квота была передана для
реализации среднему и низовому звеньям менеджеров по загрузке комплекса.
В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях
автократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их
управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию,
что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности
ежедневно чувствует уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась
ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе
управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать
большую ответственность низовому уровню управления.
Опыт одной крупной многопрофильной предпринимательской компании иллюстрирует
ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили
компанию на несколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен
в отдельное предпринимательство со своей собственной туристской продукцией,
магазинами, потребительскими товарами туризма, обслуживанием и конкурентами.
Руководитель исполнительной дирекции полностью отвечал за прибыль каждого
сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сформировался, вторым шагом
было определить ответственность каждого высшего исполнительного лица в рамках
единых условий специфического конечного результата, на который было рассчитано
его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его
работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых
затрат на рекламу. И этот процесс повторялся на всем пути достижения самого
низшего звена управления.
Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами
проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса. И стало
намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней
стадии их карьеры.
Требование практических решений
До недавнего времени многие туристские организаторы-исполнители гордились
способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения.
Такие решения обычно оправдываются высокими, но пустыми фразами: "По
нашему суждению...", "Жизненно необходимо поддержать наше
дело...", "Наш опыт подсказывает..." и тому подобное. Фактически
такой метод оправдан только при решениях незначительного уровня, в соответствии
с "законом тривиальности": "Время, затраченное на каждый пункт,
обратно пропорционально суммам затрат". С ростом конкуренции и текущих
затрат на технологические перемены туризма плохие решения непредвиденно больше
влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем
туристской индустрии: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка
сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.
И все-таки принятие практических решений не требует использования компьютеров
или соответствующих математических методов. Большинство ошибочных решений может
выявить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить
такие ошибки, опытные руководители следуют пяти простым принципам:
|
|