2.2. Реорганизация как фактор стратегии роста

Даже случайный читатель деловой прессы едва ли сможет не заметить одного из примечательных явлений наших дней, характерных для туристской индустрии России. Чуть ли не каждый день не обходится без объявления о каком-либо решении крупной компании разделиться, объединиться или реорганизоваться. Причем помимо официально объявленных организационных перестроек, множество других объединений проходят без общественной огласки.

Видимая часть этого айсберга представляется весьма впечатляющей. Не менее чем 66 из 100 руководителей национальных компаний - туроператоров - сообщили в 1995-1998 гг. своим акционерам о крупных организационных перестройках. То есть каждая компания каждые 54 месяца переживала изменения. Одна крупная перестройка структуры каждые два-три года оценивается как консервативная отметка в текущем рейтинге организационных изменений среди самых крупных туристских корпораций. Так, только одна Российская международная академия туризма взаимодействует ежегодно со 100 крупными туроператорами дальнего зарубежья, сталкиваясь с проблемами, которые разрешаются хотя бы частично в результате изменений в организационной структуре как корпораций, так и самой Академии. Необходимость разрешения организационных проблем становится все большей в туристской деятельности России, что связано с постоянным поиском перспектив.

Текущий вызов (необходимость)

Где концентрируются данные изменения и какие силы вызывают их? Наш собственный опыт подсказывает ряд ответов.

Чем больше компания, тем острее возникает необходимость крупных изменений. Например, в течение трехлетнего периода, только что упомянутого, 9 из 10 крупнейших компаний, 16 из 25 правлений и 27 из 50 высших руководителей всех 66 корпораций информируют своих акционеров об изменениях.

Самыми общими из различного рода организационных изменений были такие, которые связаны с международными операциями, последовательно вызвавшими создание группы должностей вице-президентов, консолидацию международных отделов в большего размера структуры и реорганизацию функциональной деятельности в направлении предпринятых изменений.

Можно определить, по крайней мере, пять причин таких изменений:

1.      Давление конкуренции на доход и прибыль вызвало, в частности, создание эффективной организационной структуры. Частично обеспечивающие департаменты объединились, международные отделы консолидировались, а невыгодные службы устранились. Яркий пример - реорганизация в 1991-1997 гг. ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму".

2.      Интернационализация бизнеса заставляет компании все больше заменять службы выезда туристов за рубеж на международные отделы, создавая региональные группы управления и реорганизуя штат корпорации. Пример - Национальная туристская ассоциация (НТА), "Интурист-Холдинг Ко" и др.

3.      Отток инвестиций из России и стран - участников СНГ создает необходимость реорганизации родственных компаний и централизации вновь и ранее приобретенных дочерних предприятий. Конкретное подтверждение - туристская фирма "Беларустурист" (Республика Беларусь).