Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель
чаще всего выполняет свой этап работы в одиночку, поэтому его действия должны
согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.
Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и
усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную
мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их
деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению
активности, внутренней потребности для выполнения заданий, — основной смысл
мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.
Организовать
исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их
возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений
— это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий
цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует
идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его
исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается
от идеальной.
Недостаточно
опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к
легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту
легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им
решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует
учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность,
а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также
нужно организовывать. Исполнители должны
получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и
средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению.
Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система
мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.
Одним
из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является
установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в
оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей.
Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между
передающей (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной
(исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее
часто встречающиеся в организации коммуникации — цепочную, многосвязную,
звездную и иерархическую (рис. 7.2).
При
цепочной структуре коммуникаций (рис.
7.2, а) решение, передаваемое с одного конца
на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается Все
связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует.
Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя
участниками коммуникации.
В
многосвязной структуре коммуникаций
(рис. 7.2, б) все ее участники связаны между
собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации.
Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто
встречается на уровне первичного коллектива.
|
|