2.1. Организационный механизм
взаимодействия и сотрудничества в управлении процессами
Однажды коллега позвонил мне и пригласил поучаствовать в качестве оппонента в
разговоре по поводу проблем туризма. Он уже договорился с одним из специалистов
и искал двух других. Я согласился, и мы затратили минуту, обсуждая, кого
пригласить четвертым. Но не остановились ни на ком. Не решили мы, кто из нас
должен пригласить четвертого.
На следующий день я встретил другого специалиста по туризму. Он согласился
присоединиться к оппонированию, и я немедленно известил моего коллегу по
телефону об этой новости. Но к этому времени он также пригласил другого
ученого, поэтому мы имели на одного оппонента больше. Так как мой коллега вряд
ли мог "аннулировать приглашение" своему оппоненту, пришлось перезвонить
своему приглашенному коллеге и сказать ему о нашем трудном положении. Он был
весьма понятлив и с готовностью согласился отложить свое участие в научной
дискуссии. Никаких трудностей не возникло.
Но при этом инцидент был неловким для меня, а он мог бы быть легко преодолен.
Все, что надо было сделать в нашем первом телефонном разговоре, - соблюсти один
из основных принципов организованности: решить, кто в данном случае пригласит
четвертого участника обсуждения.
Важность качественной организованности
К сожалению, организационная неразбериха в большой степени ежедневно
присутствует даже в больших и хорошо управляемых компаниях. Последствия в
результате путаницы и конфликтов: повторение, пустая трата усилий, задержки,
срывы, сердитые слова или расслабление и допуск других компаньонов к
туристскому бизнесу. Все это вместе приносит неэффективное исполнение,
неоправданно высокие стоимости, потерю позиций в конкуренции, низкую мораль,
снижение прибыли и утрату альтернатив в осуществлении руководства.
Позвольте вспомнить еще один инцидент, который показывает важность хорошей
организованности. Это касается одного способного человека, которому где-то
немногим за тридцать лет. Он руководит большим департаментом, ответственным за
производство потребительских и туристских товаров.
Однажды утром он сказал мне, что собирается оставить свою работу (должность),
так как принял новое предложение конкурента. Почему? Его объяснение было
следующим: "На своей новой работе у меня будет шанс продвинуться и
заработать побольше денег. Мне нравятся люди в новой компании. Но мне также
нравятся люди, с которыми я работаю сейчас. Я думаю, что основная причина
принять другую должность заключается в том, что мой туристский сектор
(направление) хорошо организован. Как вы знаете, я менеджер по реализации,
полностью занят получением прибыли от реализации продукции, хотя завишу только
от маркетинга. Обслуживание является принципиальным фактором прибыльности
нашего сектора. Поэтому если обслуживание некачественно, то возникает ущерб,
даже в том случае, когда нельзя ничего сделать и сказать. На самом деле
руководитель всей компании один действительно отвечает за прибыль туристского
направления, а мой сектор всего лишь малая часть нашего общего бизнеса. Мною
все сделано, чтобы разработать необходимые изменения, но все, чего я смог
достичь, это согласия, которое разрешает мне распоряжаться коммуникациями
(связью) напрямую, вместо того, чтобы соприкасаться с линейным руководством, а
затем с низовым звеном. В этом основная причина моего ухода".
Что касается организованности, то мы не имеем адекватного умения и контроля за
индивидуальными оперативными направлениями (секторами), т. е. менеджмент,
связанный с оперативным сектором по продаже туристских путевок, отсутствует.
Когда мой коллега стал генеральным менеджером корпорации, в которую он ушел, то
у него возникли затруднения с руководством по вопросу своих юридических
полномочий. Он не смог получить договоренностей, которых хотел, и покинул
корпорацию.
И организованность была упущена, и недооценка произошла во многом больше из-за
чистого пренебрежения, чем уважения к деловой исполнительности. Далее несколько
типичных комментариев, которые последовали от исполнителей высокого уровня
крупных туристских компаний:
"Мы не входим в проблемы формальной организованности -нас больше
интересуют люди, чем рамки диаграмм";
"Крепкий человек всегда будет нормально продвигаться (делать успехи), а о
всех мы не можем беспокоиться";
"Формальная организованность слишком ограничена. Мы хотим, чтобы каждый
человек чувствовал, что он может продвигаться вперед и выполнять самостоятельно
свое дело".
Действительно, по классической формуле организованности, организационные схемы
состоят из малых кубиков, которые ограничивают талантливых людей и в рамках
которых их творческие способности и индивидуальные усилия остаются
невостребованными.
Что на самом деле считается
организованностью?
Фундаментально организованность предусматривает планирование процесса (т. е.
принятие решений), в который вовлечены конкретные меры по реализации
выработанных решений:
|
|