1. Выполнение работы или деятельности для того, чтобы довести до конца намеченные планы. Туры, подлежащие реализации, или задачи, подлежащие исполнению, становятся обязанностью.
2. Эти направления деятельности группируются по позициям так, чтобы они могли быть распределены по индивидуальным работникам, которые становятся ответственными лицами.
3.
Полномочия распределяются по
каждой позиции, предоставляемой лицу, которое держит данную позицию в нужном
направлении с целью исполнения своей ответственности и управления другими, кто
призван доводить до конца само исполнение.
Полезно осознанно отличать полномочия и дееспособность (власть). Дееспособность может быть определена
как способность добиться исполнения дела, выполняя его персонально, командуя
или влияя на других, чтобы дело было выполнено С или БЕЗ полномочий. Личность
может быть дееспособна, потому что ей нравится, или она (личность) страшится,
или потому, что она уважаема за знания, справедливость, мастерство, персональную
силу, старшинство, возраст и прошлые заслуги.
Полномочия, которые дают право
управлять, помогают создать дееспособность, легитимируя ее. Но если личность
наделена полномочиями, но не уважаема, тогда ее полномочия могут дать ей
(личности) минимум дееспособности.
Дееспособность может быть, а зачастую так и есть, проявлена без полномочий.
Например, организационно умная личность без формальных полномочий может
попытаться контролировать деятельность других, эксплуатируя их страх и
слабость, не беря ответственность за свои действия. Но хороший исполнитель,
который осознает важность устойчивой организации и хочет поддержать систему
управления, не будет использовать свое должностное преимущество или
популярность до тех пор, пока он обладает соответствующими формальными
полномочиями.
4. Следующим шагом в организационном планировании является определение полномочных отношений по положению, т. е. определение решений, кто и кому докладывает и какие полномочия, если они есть, руководитель каждого направления может исполнять. Это позволяет каждой личности знать, кто ее босс, кто ее подчиненные, а также какие и в какой степени полномочия ей надлежит исполнять.
5. Наконец, должна быть решена проблема персональной квалификации, необходимая для высшего звена исполнения по каждой служебной позиции. Такое организационное планирование коснется обязанностей, ответственности, полномочий, взаимоотношений и персональных потребностей должностного положения. Данное планирование укрепляет и обеспечивает правовую дееспособность. Это также поможет сдерживать нелегитимные возможности.
Идеальная организационная структура почти всегда должна
совершенствоваться, так как идеальные люди бывают редко. Но лучше принять
компромисс по идеальному плану, нежели не иметь идеального плана с чего начать.
И обычно требуется минимум компромисса.
Организационный план должен быть ограничен. В действительности, все
управленческие процессы ограничены так же, как и все руководство в данном
аспекте. Если люди должны сотрудничать вместе, работать по пересекающимся
целям, то некоторые приводные ремни необходимы.
Но ограниченность системы управления меньше зависит от самих приводных ремней,
чем от того, насколько крепки бразды управления и как свободно и стремительно
оперативное воздействие. В устойчиво развитой системе управления и при
стабильном руководстве сотрудники высокого калибра работают продуктивно и с
энтузиазмом, несмотря на ограничения организационного плана.
Как организационная структура действует
при исполнении?
В начальный период становления отечественного туризма были сложности в
определении его позиции в системе государственных и социальных отношений.
Однако сопоставление различных точек зрения, анализ туристского феномена в
середине 30-х гг. привели сначала к созданию Всесоюзного общества пролетарского
туризма, а затем к передаче всего туристского дела в ведение профсоюзов. В 1936
г. указом ЦИК СССР вопросы массового туризма как средства воспитания и
оздоровления трудящихся и граждан страны были переданы ВЦСПС, которое
сформировало Центральный совет по туризму. Еще ранее в стране возникло
Всесоюзное акционерное общество "Интурист" (1929 г.), призванное
стать сферой государственного сектора туризма. Деятельность Центрального совета
по туризму и ВАО "Интурист", достигшая вершины своего развития * 70-80-е
гг., выявила большую группу организаторов отечественного туризма, сумевших
превратить его в социальный феномен (1990 г. - 300 млн участников социального
туризма и экскурсий), а также серьезный источник поступления инвалютных средств
в бюджет государства (1990 г. - более 6,0 млрд долл. США. Для сравнения укажем:
Российская Федерация в 1997 г. смогла добиться поступлений от туризма в объеме
1,0 млрд долл. США, т. е. в шесть раз меньше).
В этой связи следует отметить, что руководитель корпорации, который ищет
возможности привлечь способного человека на неясно очерченные должности,
зачастую имеет серьезные трудности. Способные люди на своем жизненном пути не
примут должности с неадекватными и нечеткими полномочиями. Наблюдения за
исполнительностью на работе, а также многочисленные конфиденциальные встречи на
всех уровнях позволяют автору высказать убеждение, что эффективность любого
высококвалифицированного человека, его удовлетворение должностью - своего рода
изюминка в работе, с момента, когда он к ней приступает, и до тех пор, когда он
ее покидает. Его деятельность становится весьма зависимой от структуры
организации, в которой он работает.
Организационное планирование обычно выражается в форме диаграмм с кубиками и
полномочных линий. Но организационное планирование фактически имеет дело с
действиями, амбициями, эмоциями и персональной эффективностью людей. Так или
иначе поступки индивидуумов взаимоувязаны и во многом зависят от того, как был
составлен организационный план, насколько результативно следуют ему сами
менеджеры всех уровней и как постоянно они требуют аналогичных действий от
других.
Организационное планирование должно быть процессом, разработанным для
управления людьми такими, какие они есть, со всеми их разнообразные качествами.
Менеджеры по продаже, как и все другие работники, обладают гордостью. Каждый
хочет иметь свою четко определенную работу, никто не хочет какого-либо
вмешательства в его полномочия. Поэтому хорошо спланированная структура служит
для поддержания контроля персональной политики и конфликтов персоналий.
Даже совершенный организационный план не может контролировать все
несовершенство человеческой натуры. Но тем не менее план может учитывать, что
ожидается худшего и какова цена упущений в организации. Деловая исполнительность
как руководителей, так и менеджеров зачастую проявляется в действиях. А деловые
заботы во всех других организациях могут проявиться в отдельных амбициях.
Негативная сторона человеческой натуры проявляется в большей степени из-за
неудачной организационной структуры. По крайней мере, подобная структура
стимулирует и разнообразит действия и манеру поведения.
Руководящие указания
Так называемые принципы организации не имеют ничего общего с доказанной
ценностью естественных законов. Действительно, управленческие полномочия очень
различны. Они могут быть представлены как руководящие указания, вытекающие из
анализа и наблюдений за тем, как люди действительно работают по группам и
секторам. Они также служат основой общих фундаментальных правил для определения
оптимального формирования эффективной организационной структуры.
Разработка позиции (установок).
"Квадратный ком в круглой дыре" - выражение, употребляемое, чтобы
охарактеризовать человека, который потерпел неудачу при хорошем исполнении
работы. Классический пример, когда прекрасный туроператор терпит наудачу,
выступая в качестве турагента, и весьма хороший турагент, который плохо
справляется с функциями туроператора. Деловые потери и глубокое персональное
разочарование от таких неудач вызывают пустые траты человеческой энергии.
Зачастую неудачи возникают не столько как ошибка туроператора, а как результат
плохого организационного решения управления. И в основном они могут быть
исключены, если старшие исполнители четко следуют элементарным установкам,
разрабатываемым положениям.
Организационный процесс заключается в том, чтобы распределить работу по
работникам. Соответственно, организационное планирование начинается с решения:
какие направления деятельности необходимы. Какие виды работ следует сгруппировать
по типам и объемам так, чтобы направление или работа в основном были
распределены и могли бы быть эффективно выполнены индивидуально ответственными
лицами.
Как правило, различные типы распределяемых работ по направлениям не должны быть
бесчисленны, так как их трудно будет выполнять. То есть работа должна быть
однородна, чтобы было достаточно кандидатур для ее выполнения или
перевыполнения. Так как большинство работающих не владеют обширными
профессиональными знаниями туризма в России, то не должны ставиться
неординарные задачи с большим спектром возможностей. Очень талантливый работник
может достаточно успешно выполнять плохо разработанную установку, но
впоследствии трудно будет произвести его замену. И, как печальный результат,
позже встанет вопрос о реорганизации, в которой в действительности нет
необходимости.
Различные типы работ обычно классифицируются в зависимости от квалификации
работников, необходимых для данной деятельности.
Оперативная работа, как правило,
повторяема и требует больше дела, нежели планирования.
Аналитическая работа состоит в
штатном распределении заданий, исполняемых менеджерами или аналитиками рынка и
финансов, приглашенными за высокое умение выявлять проблемы развития.
Техническая работа требует
специализированных знаний в области как технологии туризма, расчетов,
оперативных источников, так и данных электронного процесса. Такие знания должны
приобретаться посредством обучения и (или) в ходе практической работы.
Творческая работа, такая как научные
источники и адвертайзинг (реклама), требует высокой степени представления,
видения и способности прийти к свежим идеям.
Административная работа, выполняемая
непосредственно менеджером по продажам или турагентом, требует умения проводить
или реализовывать установки, исполняемые другими.
Руководство, т. е. такая
деятельность, которая позволяет реализовать функции руководителя (например,
директора по маркетингу), должна во всех случаях побуждать сотрудников к
эффективной деятельности.
Даже на самом низком уровне функции обычно включают два или более основных
видов работ. Чем выше функция (должность), тем больший круг работ закрепляется
за данным должностным лицом. Высоко творческая натура обычно не терпит рутины,
и если приходится сталкиваться с задачами рутинного свойства, вряд ли возможно
проявить свое мастерство. Работник, функционирующий на уровне оперативного
руководства, не обязательно должен быть хорошим аналитиком, администратором или
лидером. Поэтому должность, вбирающая в себя несколько различных видов работ, требует
от индивидуальной личности определенной степени многосторонности. Обычно в этом
случае число квалифицированных кандидатур ограничено, так как должностные
функции расширяют рамки предложенной деятельности.
Сам по себе руководящий принцип мало влияет на то, сколько видов работ
закрепляется за функциональной должностью. Если необходимые виды работ
распределены, должностное лицо, как правило, почувствует, возможно ли вынести
большую нагрузку. Решение в данном случае может быть принято в ходе управленческого
наблюдения и изучения специалистов, таких как аналитики организации и линейные
менеджеры.
Любые исполнительские поиски организационного улучшения должны разрабатываться
с позиции готовности к точному определению новых функциональных обязанностей как
по горизонтали, так и для штата. Но перед тем, как будут определены новые
функции и должности, их стоимость должна быть продумана и добавлена к
действующей оплате труда. Счета по дополнительной компенсации (пенсии,
страховка, госпитализация и т. п.) должны быть внимательно изучены. Точно так
же, как и стоимость офиса и секретарских услуг.
Помимо введения новых должностей, текущее организационное планирование
оценивает также действующие должности. Простой вопрос: "Так ли уж
необходима эта работа?" - может привести к радикальным изменениям.
Деятельность, которая когда-то была необходимой, может стать устаревшей и
требовать изменения условий. Например, техническое обслуживание, разработанное
на стадии введения нового туристского продукта и его цикла обращаемости, может
не пригодиться после того, как реализация налажена. В бизнесе желание управлять
не потерпит роскоши или многообразия интересов.
Признание авторитета. Ни одна
должность не может незаметно возникнуть, пока ее исполнитель не подтвердит
своим авторитетом возможность выполнения возложенных на него обязательств или
ответственности. Ответственность и авторитет должны идти рука об руку. Многие
компании, как большие, так и малые, включают в письменные обязательства
различные специфические подтверждения своего авторитета: согласие на
капиталовложения; гарантию на увеличение оплаты труда; наем людей с различным
уровнем зарплаты; подписание контрактов; поддержку адвокатами и консультантами.
При создании системы управления многое зависит соответственно от понимания
различия между линейным и функциональным авторитетом, а также между
функциональным авторитетом (полномочиями) и работой персонала.
Линейные полномочия дают исполнителю
право напрямую приказывать. Линейный исполнитель контролирует своих подчиненных
посредством дисциплины (одобрено или не одобрено), а также в основном решает
или рекомендует компенсацию или продвижение. Конечно, в его прямом ведении -
право приема и увольнения. Наличие непререкаемого права увольнять- самое
негативное средство контроля в любой системе управления. Линейное исполнение
требует самому определять необходимость, время и место действий, а также поиск
средств, которыми это исполнение совершить. Линейный исполнитель считает:
"Сделай так" и "Сделай так сейчас".
Линейные полномочия передаются от главного исполнителя вниз через все ступени
управления, вплоть до самого низшего звена оперативной работы или старшего
агента - супервайзера, т. е. до всех тех, кто руководит подчиненными.
Функциональные полномочия более деликатны и мало доступны для широкого
понимания и использования. И все же использование данного подхода может иметь
огромную ценность для компании любого масштаба. А так как в настоящее время
компании расширяются, становятся более сложными и более подвержены воздействию
на быстрые изменения, то полезность таких полномочий увеличивается.
Функциональные (или технические)
полномочия дают право сопоставить и увидеть результат в сравнении с
активностью других департаментов или организационных структур, действующих в
рамках соответствующих технологических стандартов туризма. Если линейные
полномочия - сила власти, то
функциональные полномочия могут проявляться как авторитет знания. Так, если лицо, наделенное правом линейных
полномочий, говорит: "Делай так" и "Делай так сейчас", то
лицо, наделенное функциональными полномочиями, говорит: "Когда вы будете
делать это, исполните эту задачу таким образом, согласно такой-то политики или
стандарта".
Например:
|
|