1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?
Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это
означает, что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении,
которую реальное планирование прибыли может обеспечить.
Так, перед одним из крупнейших туроператоров "Натали-турс" (Россия)
стояла проблема улучшения эффективности продаж путем изменения тактики
обеспечения продаж. Проблема заключалась в том, что, имея огромную сеть
турагентов, компания испытывала сложности с приемом заказов на бронирование от
своих клиентов, поскольку осуществить такой объем работы при помощи телефонов и
факсов было очень сложно.
Чтобы решить проблему, управление разработало новую систему продаж, сообщая
продавцам, что от них требуется и каким образом будет измеряться эффективность.
Фирмой была разработана специальная программа компьютерного бронирования туров
и ведения реестра клиентов, упорядоченных по маршрутам поездки, датам заезда,
отелям и продолжительности туров (см. приложение 3.3). Основываясь на ясно определенных
критериях для каждого вида продаж, система сравнивает эффективность реального
выполнения работ по отношению к запланированному.
Это подчеркивает необходимость четкого соответствия счетов (книги запросов и
продаж) туристским стандартам и принуждает сотрудников к четкому планированию
реализуемого плана счетов. Потенциал каждого счета установлен совместным
решением группы, включающей продавцов, менеджеров по продажам и специальных
менеджеров-консультантов.
Специальные коммерческие отчеты, составляемые при помощи компьютеров,
показывают менеджерам по продажам:
1. Какие счета-фактуры предоставляют наилучшие возможности для ежемесячного усовершенствования;
2. Какая частота продаж должна быть в течение месяца у каждого продавца;
3. Каких результатов должен был достичь каждый продавец по каждому из счетов в предыдущем месяце;
4. Сколько каждый продавец должен продать до конца года, чтобы восполнить снижение эффективности в предшествующих месяцах;
5. Что каждый продавец должен сделать по каждому счету в следующем месяце, чтобы достигнуть потенциала текущего месяца (с учетом сезонности);
6. Насколько ниже или выше эффективность каждого сотрудника по отношению к эффективности его коллег.
Краеугольный камень системы - это регулярное ежемесячное измерение
индивидуальных достижений в условиях ясной определенности и взвешенности
факторов производства. Введение этой системы позволило компании повысить
эффективность продаж, а также улучшить свою позицию на рынке.
Взаимосвязь функций сотрудников
В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было
искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют
отношения к планированию прибыли. Это может быть отражено в следующих
утверждениях:
"Вы не можете связывать функции сотрудников непосредственно с целями
достижения долгосрочной прибыли";
"Как мы измеряем вклад таких функций: как рекламу или управление
персоналом? На основе составления бюджета расходов? Как же еще?".
Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий
сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по
установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама,
управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут
непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические,
измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это
позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение
прибыли фирмы (см. схему 3.2).
Схема 3.2.