4. Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.
5. Экономь рубли, но не копейки. Многие туристские компании затрачивают усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов, ставя в один ряд правила для тех, кто должен путешествовать первым классом и одновременно детально наблюдая за статьями основных расходов ниже уровня 25 тысяч рублей. Наоборот же, большинство правлений не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капитальные затраты достигнут запланированных результатов. Правления, требуя фактических данных для решений, которые вызовут крупные затраты, очень часто получают неожиданное вознаграждение в виде быстро принятого решения. Прежние методы оставили много возможностей для дискуссий, так как каждый исполнитель имел свое собственное мнение. Упрямство фактов требует быстрого обсуждения выходов и отбивает охоту к бесконечным дебатам, основанным на индивидуальном опыте исполнителей.
Поощрение конструктивной
неудовлетворенности
Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных "тихой"
революцией, является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки
удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения
конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.
Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских
компаний. В первом случае, система управления - от низового менеджера по
продаже до управляющих предприятиями - потратила много времени в поисках того,
что может быть улучшено и как спланировать то или иное действие. Было выявлено
широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, рынок, технологию и
ресурсы. Поиски средств улучшения технологии туризма продолжались даже тогда,
когда предприятие стало одним из самых современных и эффективных в туристском
бизнесе, а рыночная ситуация была исключительно благоприятной.
Наоборот, управление второй компании проводило свое время, описывая в деталях
текущие методы оперативного воздействия и поясняя, почему они самые лучшие.
Некоторые менеджеры защищали свою текущую практику, заявляя о ее эффективности:
"Мы руководим этим делом, используя сложившуюся методику в течение 20 лет,
следовательно, это должно быть верно". Было мало явных свидетельств того,
что действующее руководство обращает внимание на здравость текущей политики и
практики. Обе компании представляли собой резкий контраст. На одном из
брифингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы
детально и, как обычно, отвергнуты. На другой "кухне" новые
предложения были с интересом проанализированы и улучшены в ходе дискуссии. В
этом разница между упадком и жизнеспособностью.
Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства
по каждому аспекту туристского бизнеса. Некоторые делают это практически
осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И
все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует
успех многих компании. В практике управления таких компаний отношение к данному
аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к
продукту, процессу или рынку.
Например, 16 мая 1996 г. на парламентских слушаниях в Государственной Думе
Российской Федерации по проекту Закона РФ "О туризме" было заявлено:
"Наш подход к проблемам... является реальным поиском сфер туристской
деятельности. Он может быть оправдан, так как привносит новый взгляд на
исследование, применяемое на всех ступенях туристского бизнеса". Такова
точка зрения - никогда не удовлетворяться сложившимся ходом развития.
Установлено, что все и вся может быть улучшено. Конструктивная
неудовлетворенность - это единственное условие, необходимое для становления
конкретного дела или реализации проекта.
Атмосфера конструктивной неудовлетворенности может на первых порах возникать на
стадии академической концепции. Это можно проиллюстрировать на опыте наиболее
жизнеспособных двух гостиничных комплексов, например АТК
"Измайловское" (Москва) и гостиницы "Красноярск" (г.
Красноярск). Каждый год управление этих предприятий готовит программу улучшения
эффективности работы. Экономия, возникающая в ходе реализации этого плана,
покрывающая все аспекты бизнеса, позволяет предприятиям преодолевать давление
по уровню заработной платы и выравнивать материальный рост цен в течение ряда
лет, а также обходить своих конкурентов в росте доходов и прибыли, возвращаемой
на воспроизводство уставной деятельности.
Осознание реальностей
Основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской
конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским
бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь
средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение
"суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии
конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и
движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И
теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию
необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать
целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осуществить
"тихую" революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное
укрепление туристской экономической политики? Судя по сегодняшнему состоянию,
изменения едва ли будут слишком скорыми.