1.4. Эволюция топ-менеджмента
На практике нет большего разнообразия в менеджменте, чем сами методы
управленческой деятельности различных правлений, реализующих свою
исполнительскую и организаторскую роль на основе точных прав и обязанностей.
Юридическая ответственность директоров, как индивидуальная, так и коллективного
органа правления, в целом четко защищена и доступна пониманию. Но этого нельзя
сказать о функциях директоров и правления как части организации управления,
ответственных за увеличение прибыльности своих компаний.
Как результат, многие правления терпят неудачу при исполнении ими
управленческой ответственности. Многие директора на самом деле озабочены только
делами большой "политики" и весьма мало или вовсе не ощущают
персональной ответственности за методы управления компанией. Когда результат
плохого руководства становится явным, они зачастую объясняют ситуацию на
правлении неблагоприятными экономическими условиями, или результатом
деятельности правительства, или другим набором "неконтролируемых"
факторов.
Совет директоров юридически является ответственным в своей части вклада в
управляемую прибыльность капитала. Но во многих случаях данная ответственность
не переводится в действенный инструмент давления на исполнительную дирекцию
компании с целью достижения результата. В этом коренится очевидная причина
неполноценного возврата вложений, допускаемого многими компаниями в условиях
серьезной конкуренции.
Цель данного раздела - проанализировать и более тщательно установить роль
правлений (советов директоров) и управленческого персонала, выступающего в
качестве менеджера, исполнительного директора, члена или председателя
правления.
Эволюция правления
Типичная туристская компания сегодня развивается поэтапно, несколькими
поколениями, вырастая из малого бизнеса, осуществляемого одним человеком или
одной семьей, в среднего размера или даже достаточно большую по
представительности компанию. В процессе роста устремлений компании, как
правило, проявляются периоды трудного времени и низкой прибыльности. Средним достижением
большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыльности.
На определенном этапе типичным стремлением компании выступает готовность стать
представительной по своему характеру. Первый шаг - семья как первоначальный
собственник выражает желание продать всю или часть своей доли сторонним
держателям акций. В этой связи, естественно, правление становится ответственным
перед новой и различной по своему составу группой собственников, чья воля, как
правило, в отличие от первоначального собственника, резко контрастирует с
намерениями нового правления компании. Это, в свою очередь, подразумевает иную
меру ответственности для директоров. Но зачастую проявление этих изменившихся
условий не осознано прежним руководством. Вопрос - почему?
Оглядываясь назад на историю типовой туристской компании, можно обнаружить, что
первоначально правление состояло из отца-основателя, нескольких сыновей и
других членов их семьи, а также, возможно, доверенного лица для семьи, например
адвоката, банкира или одного-двух друзей.
Для преемственности поколений состав первоначального правления может быть
расширен за счет включения нескольких посторонних. Но даже это желание должно
опираться на бесспорную лояльность к владельцам, позволившим им вступить практически
в семейный клуб.
За какой-то период времени "место в правлении" становится своего рода
признанием и выступает как высшая награда за лояльный труд в течение
продолжительного периода и честное служение компании. Выбор сделан в пользу
человека, доказавшего преданность фирме и ее собственнику (в Германии имеется
даже специальный термин - приверженец фирмы), который имел все основания быть
первым на выборах. Повторим, это соответствует основному принципу - награда за
свое последовательное поведение в качестве директора или менеджера.
Естественно, что многие правления в основном составлены из людей, выдвинувшихся
из работников компании. Многие из них также сохраняют исполнительские или
управленческие позиции в самой компании. Такая ситуация сегодня характерна для
очень многих туристских компаний и переросла в более чем типичную.
Единственный результат развития данного эволюционного процесса формирования
состава "комнатного" правления заключается в том, что такие правления
сегодня почти не способны выполнять свои юридические функции по защите
долговременных интересов компаний и держателей акций, а также предпринимать
шаги по исправлению неудовлетворительного руководства, даже когда это ведет к
неприемлемым результатам по доходности компании.
Причина этого очевидна: если все или большинство директоров одновременно
являются управляющими компании, нереально ожидать от них объективной критики
эффективности руководства компании, которое стало, в конце концов, прямым
отражением их персонального отношения к работе в качестве менеджеров. Еще более
нереально ожидать от правления, состоящего в большинстве своем из
менеджеров-исполнителей, принятия жестких мер по исправлению, особенно, если
это потребует последующей замены одного или большего числа менеджеров, т. е. их
самих.
Часто говорят, что исполнительные директора должны осознавать, что они сидят на
двух стульях, а действовать независимо в каждом отдельном случае. Некоторые
добросовестные директора все-таки пытаются правильно действовать в силу своих
способностей и добиваются некоторого успеха; но многие этого не делают. Их
отношение проявляется в следующем рассуждении.
Задача менеджеров - управлять, а задача директоров - руководить. Директор
никогда не должен забывать, что он включен в правление держателями акций для
того, чтобы видеть, что компания обеспечена всем необходимым для достижения
максимума эффективности и доходности, адекватно возвращаемой держателям акций.
Директора нанимают менеджеров, а менеджеры нанимают работников для одной и той
же цели, т. е. исполнения конкретной функции.
Но если все или большинство директоров одновременно являются менеджерами, то
"кто правит бал?". Резюме данной дилеммы зависит, во-первых, от того, какие
управленческие и функциональные положения должны быть утверждены правлением
коллективно, а какие - персональным опросом всего состава директоров; и, во-вторых, как правление должно быть
конституировано, чтобы оно могло хорошо исполнять свои функции.
Управленческие функции правления
Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять
с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите
долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся
частично или полностью в рамках довольно неопределенного принципа "обеспечение
политики". Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных
функций практического руководства, т. е. управления.
Такими пятью базовыми функциями правления являются: