2. Весьма подвижные стоимости, тарифы и другие предпочтения вызываются местным туристским продуктом и соответственно потребностью высокого уровня возможностей туристской фирмы.
Наибольшие трудности, с которыми сталкиваются туристские фирмы,
принимающие технологическую структуру, будут связаны с тем, что на
распорядителей необходимо возложить ответственность за транснациональный
туристский продукт, несмотря на то, что их рабочий опыт в основном связан с
внутренней деятельностью. Эти менеджеры могут либо недостаточно понимать
международные проблемы, либо не быть склонными посвятить им достаточное
внимание. Тогда проблемы не будут ограничены корпоративным уровнем разработки
туристского продукта. Это относится и к функциональным основным менеджерам
туристских фирм, работающим на внутреннем рынке туристских услуг, которые могут
использовать на практике опыт разрешения проблем на международном уровне, а
также обеспечить руководство деятельностью зарубежного отделения туристской
фирмы.
В многопрофильных туристских компаниях, где технологическая структура строго
необходима, эти проблемы могут стать более серьезными, чем в бизнесе, где
превалирует единый туристский продукт и высшее руководство управления вовлечено
в определенной степени в транснациональное планирование для всей туристской
фирмы. В диверсифицированной туристской компании высшее руководство управления
не может эффективно планировать каждое дело, поскольку первичная
ответственность за направление бизнеса должна быть разделена по назначенным
управленцам.
Выбор организационной структуры
Ясно, что не может быть ни одного "правильного" средства организации
и управления масштабной туристской фирмой (компанией), чьи операции имеют
транснациональные пределы. Успешные организации практикуют различные
организационные модели в управлении транснациональной туристской компанией, и
все-таки, несмотря на множество обстоятельств, отражающих такие решения, выбор
организационной модели исторически был предопределен небольшим числом основных
переменных величин.
Туристская фирма, которая в течение десятилетий функционировала за рубежом,
владея опытом высшего руководства управления при решении транснациональных
проблем, а также имея ресурсы кадров распорядителей, способных взять на себя
международную ответственность, достигает организационных изменений совершенно
иначе, чем туристская фирма, вновь возникающая на международной сцене.
Некоторые руководители управления более решительны, другие осторожны. Некоторые
осуществляют крупные организационные изменения свободно, другие только в случае
абсолютной необходимости. Некоторые ставят амбициозные цели, в то время как
другие более замедленно двигаются к расширению своей деятельности.
Опять же квалификация основных распорядителей отличается в различных туристских
фирмах. По крайней мере за короткий период разбега любые устойчивые
организационные планы должны привести в движение это разнообразие, вызванное
способностями и личными качествами этих людей.
Возможно, самое значительное влияние на базовую организационную структуру будет
или должно быть оказано самой природой туристского бизнеса как такового.
Конечно, транснациональное соединение различных по направленности дел с
различно возобновляемым рынком туристских услуг подсказывает модель, совершенно
отличающуюся от той, которая необходима транснациональной туристской компании с
производством одного туристского продукта, чей процесс производства проще и чья
рыночная востребованность не требует всеобщей вовлеченности.
Туристская компания, пытающаяся усилить свою рыночную позицию или
диверсифицирующая свои операции в мировом масштабе, может испортить
организационное планирование, неправильно рассматривая будущие цели и наиболее
желаемую стратегию для их достижения. Пока это не сделано, планирование можно
считать хорошо организованным на нынешнем этапе потребностей, но абсолютно
неподходящим тому, чем будет туристская фирма завтра.
Устойчивое планирование всегда будет целесообразным, когда руководство
управления туристской фирмы определяет уровень международного развития,
стратегия которого будет полезной, а организационная модель будет лучшим
образом соответствовать реализации ее результатов.
Нет ни одной туристской фирмы, однажды ставшей на путь создания
транснациональной туристской компании, которая может признать, что ее
первоначальная организационная форма будет признана без встречных потребностей
к изменению. Вот почему высшее руководство управления периодически нуждается в
оценке своей организационной структуры, совместимой с природой ее бизнеса и
долгосрочной стратегией. Нет ни одного высшего руководства управления, которое
не принимало бы более прямых долгосрочных планов по эффективности и
рентабельности транснациональной туристской компании.
|
|