· С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?
· Сколько сделано усовершенствований и за какое время?
· Каковы предположения относительно доступности ресурсов?
Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются
без ответа.
Вот простой тест для выявления неопределенных целей. Если составная часть
установленной цели звучит нелепо (например, "нам не следует увеличивать
прибыль"), то и сама цель не может иметь большого практического значения в
планировании.
С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными
предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством
перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного
более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.
Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное
будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения
(схема 3.1). Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом
и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем
использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей.
Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.
Схема 3.1.
Планирование прибыли
Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено,
основывается на широко распространенном среди топ-менеджмента нежелании
учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны
благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке
данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов
исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может
способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.
Например, ОАО "Аэрофлот - Российские международные авиалинии"
разработало стратегию, которая помогает компании удерживать лидирующие позиции
на российском рынке авиаперевозок (см. приложение3.2). Авиакомпания рассматривала множество
вариантов. "Аэрофлот" определил приоритеты среди нескольких сегментов
рынка. Это должно было определить варианты для расширения производственных
возможностей предприятия в условиях интенсификации производства, а также
направление деятельности предприятия.
Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить
значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой
учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа,
почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались
в условиях прироста населения, изменения цен и т. д. Это позволяло менеджменту
оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого
возможного изменения в среде.
Та же самая модель увеличила прибыль этой компании, планирующей свои
возможности, и дала четкие ответы на следующие вопросы:
 |