· повышение прибыли и рентабельности;
· поддержание уровня конкурентоспособности туристского продукта;
· обеспечение динамики (темпов) роста собственной доли рынка;
· обеспечение социальной защиты работников.
Однако рост прибыли не достигается только осознанием необходимости ее
роста. Это может быть достигнуто с помощью знаний и умений, которыми обладают
менеджеры, занимающиеся этими вопросами.
Требуют внимания два аспекта:
первый
- преграды (препятствия), стоящие на
пути туристских фирм к достижению роста прибыли;
второй - неотъемлемые требования для осуществления
успешней программы.
Препятствия для роста объема прибыли
Мировая практика показывает, что существуют четыре препятствия
программам по увеличению прибыли туристских фирм:
1.
Ошибка в оценке размеров потенциала роста прибыли. Например, большинство менеджеров будут шокированы, узнав, что
снижение цен на 25-30 % может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате
они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами до тех
пор, пока эти методы кажутся приемлемыми.
За последние 8 лет программа по увеличению прибыли в туристкой фирме
"Калинка" стала причиной роста сбережений за указанный период. В то
время, как в фирме "Интурист", несмотря на рост средних показателей
на 15 % на протяжении всего периода, проводилась программа по ограничению цен
на туристский продукт до 2 %.
2.
Недостаток осознания необходимости получения прибыли. Как правило, менеджеры и супервайзеры не обязаны показывать
прибыльность своих операций. Это создает серьезный барьер для объективного
мышления.
Эта проблема возникает не только у менеджера, но и у супервайзера, который
может быть действительно квалифицированным. Так же как и все, он
концентрируется на той части работы, которая более всего проверяется. А так как
только некоторые ценовые стандарты должны действовать или улучшать достижения,
то сотрудники, обеспечивающие эти процессы, оцениваются по качеству и быстроте
оказываемых услуг.
Совсем не просто учитывать специальные требования, не нарушая привычной рутины.
Менеджер тоже не может их контролировать. Его задача - быть готовым к любой
возникающей случайности. Вольно или невольно, он, вероятнее всего, будет со
всем упорством сопротивляться введению подобного порядка.
Кроме того, менеджеры и супервайзеры часто нуждаются в хорошо развитом чувстве
ценообразующих факторов. Обычно они шокированы тем, что то, что они делают,
может быть не нужно, и нет необходимости уточнять, как они пытались сделать
это.
3.
Недостаток выбора правильного направления. К
сожалению, многие крупные туристские фирмы в секторах российского бизнеса
приспосабливают для поддержания своих действий (выполнение работы, увольнение с
работы, решение проблем и общая поддержка деятельности) изменения и
усовершенствования операций.
Большинство менеджеров думают только в пределах своих должностных обязанностей:
проведение продаж, решение кадровых проблем, ответы на письма и т. д. Только
некоторые верят в то, что усовершенствование его части работы окажет
положительное воздействие на всю организацию. Это можно видеть на примере
сотрудников туристской ассоциации PACT, где нет заинтересованности в принятии
решений, поскольку в организации пока еще не отлажена система материального
поощрения и морально-квалификационной заинтересованности.