· Каким образом эти расходы принесут прибыль и авторитет фирме?
· Необходимо ли вкладывать всю сумму или же можно обойтись меньшими средствами?
Обдумывая подобным образом каждое свое действие, возможно
гарантировать, что все дополнения к бюджету реальны. Однако необходимо сделать
все возможное для повышения прибыли с уже существующих видов деятельности.
Например, туристская фирма "Роза ветров" (Россия) в начале своей
деятельности совмещала туроператорскую и турагентскую работу в одном офисе.
Некоторое время спустя руководители отделов вышли с предложением разграничения
функций с точки зрения выполняемых работ. В связи с этим появился
туроператорский офис фирмы "Роза ветров", занимающийся исключительно
разработкой и организацией туристских программ. В то время как главной задачей
турагентского офиса стала реализация туристского продукта и увеличение прибыли
предприятия.
3. Ценностные установки фирмы (организация
ежедневной работы). Задачей менеджмента является создание уверенности, что
увеличение прибыли - неотъемлемая часть туристской фирмы.
В качестве примера сошлемся на фирму "Ланта-Тур" (Россия) как
наиболее прибыльную на своем направлении. В этой фирме каждый исполнитель и
супервайзер должны представить собственный план, содержащий ответы на два
вопроса:
· Каким образом Вы предполагаете усовершенствовать подотчетные Вам операции в будущем году?
· С помощью каких расчетов Вы ожидаете снизить цены?
Совершенствуя подобные методы, фирма достигла больших успехов, чем
другие фирмы, работающие только по распоряжениям руководства.
4. Получение итоговой прибыли.
Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть
снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа
должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание.
Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма "Cresta
Tourism Travel and Trade", например, сосредоточила свои усилия на процессе
планирования. В начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное
задание. Он должен найти путь для снижения расходов и предоставить свои
рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект
должен быть воплощен в жизнь.
Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами, которые большей
частью находятся в Стамбуле, и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы
фирма расширяет сеть своих представительств ежегодно в течение последних двух лет.
Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника,
сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны
постоянно задавать себе вопросы: "Почему следует делать это именно так?
Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же
продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут
произойти после моих предложений?".
Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и проницательность. В
конечном счете, должен прорабатываться каждый элемент цены и расходов, каждый
туристский продукт и политика фирмы.
Рассмотрим, что произошло с фирмой "Спутник", поддерживающей
общепринятые методы маркетинга. Именно такую политику проводили ее агенты по
продажам. В последние годы цены упали приблизительно на 5 %, что сказалось
отрицательно на прибыль. В результате, несмотря на стабильное положение фирмы
на рынке, отдача по прибыли и ликвидности инвестиций стала внушать опасения. В
этой ситуации менеджеры "Спутника" решили начать срочное изучение
предлагаемых ими цен. Вскоре стало ясно, что продажные цены установлены без
учета прибыли от продаж и необходимые пропорции не соблюдены. Одним из аспектов
этой проблемы было то, что из 15000 клиентов "Спутника", в частности
в московском офисе, обслуживаются 9-10 % от общего количества нуждающихся.
Однако для реализации туров фирма привлекла свыше 600 человек в качестве
агентов. Изначально подобная диспропорция возникла из-за плохой работы
менеджеров по проверке и просмотру предложений. Например, учитывая растущий
потенциал на данной территории, подсчеты были произведены правильно лишь
теоретически, исходя из того, что массовая реализация предполагает увеличение
числа агентов по продажам. Однако, нанимая новых агентов, менеджер не знает
необходимого их числа для полной реализации всего потенциала. Никто не
проверял, действуют ли одновременно на этом рынке другие агенты. В конце концов
после завершения исследований выяснилось, что как минимум 250 агентов были не
нужны.
Далее, смешение различных направлений реализации стало также важной частью
прибыльности компании. Пропорциональное смешение фиксированных цен и свободно
регулируемой продажи используется как инструмент получения прибыли. В этих
обстоятельствах необходимо точное планирование и ежеминутное руководство.
Необходимо также, чтобы цели спонтанного смешения были официально утверждены на
высшем уровне. Однако этому методу уделяется, как правило, мало внимания, ибо
все сосредотачиваются на объемах, что приводит к рутинному решению: 8 %
снижения цен.
Вывод, который следует из этой истории, основан на том факте, что большинство
возможностей совершенствования было не использовано до тех пор, пока менеджмент
не исследовал их.
Определение потенциала улучшений
При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей,
которыми пользуются профессиональные менеджеры:
|
|