4.5. Мотивация деятельности менеджера
Некоторое время тому назад было замечено, что ряд успешно развивающихся и
довольно-таки больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего
звена управления. Год за годом эта тенденция продолжала нарастать. И, как
отметили многие, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые
успешно работали в прошлом, больше не функционировали. Исследование подтвердило
точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров
среднего звена. В результате чего он стал моложе.
И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств
мотивации, которые все более утрачивают свои позиции. Это можно объяснить
несколькими причинами. Например, медлительностью и слабостью, по мере того как
новое поколение перспективных руководителей поднимается до уровня среднего и
верхнего звеньев управления. У исполнителей формируется новая система
мотивации. Фактически, происходит перегруппировка приоритетов мотивации.
В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и опытным
поколением менеджеров и их более консервативными молодыми коллегами. Эти
различия в основном базируются на трех факторах:
1. Руководители, которым больше 55 лет, сегодня подвергаются "травме переходного периода", в то время как те, кому теперь только за 30, "становятся взрослыми" в сегодняшней разрастающейся туристской экономике. Приобретя опыт на нескольких неудачах, эти менеджеры начинают больше доверять своим собственным возможностям.
2. Технологический взрыв туризма в 70-90-е гг. и изменения, которые последовали за этим, обеспечили возможность занятости молодым перспективным руководителям. А для преследуемых депрессиями их более старых коллег эти изменения имели лишь характер угрозы.
3. Из-за того, что молодой руководитель имел более формальную подготовку в отличие от своего старшего коллеги, он проявляет тенденцию быть менее терпеливым к "ритуалам системы".
Из этого следует, что сложившиеся и более опытные руководители
установили сегодняшнюю мотивационную модель под влиянием своего собственного
прошлого опыта. Однако, хотя молодой руководитель ожидает, что его зарплата
будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ роста
как внутри компании, так и за ее пределами, нежели как стимул или средство
мотивации. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивированной
угрозой отказа может означать для молодого руководителя "поход" по иным
туристским маршрутам.
На самом же деле мотивационные ограничения, как представляется, всегда будут
под рукой у руководителей компаний. Ведь даже набор наиболее перспективных
выпускников образовательных учреждений становится чрезвычайно трудным, так как
все больше и больше этих проявивших себя молодых людей берут на работу в
туристские организации и учреждения.
Учитывая эти изменения, компании начинают разрабатывать новый комплект
мотивационных методов. Примечательно, что среди них и так называемые растущие
компании, естественно характеризуемые относительной молодостью руководителей.
Для примера: в двух самых быстро растущих корпоративных объединениях -
Российской ассоциации туристских агентств (РАТА) и Национальной туристской
ассоциации (НТА) - по экспериментальной оценке руководителей возрастной
категории под 40 лет составляют соответственно 30 и едва ли 3 %. А во вновь
возникшем в 1998 г. общероссийском общественном объединении - Всероссийском
народном туристском обществе (ВНТО) - более 90 % руководителей - лица в
возрасте до 25 лет, а членский состав объединения также на 90 % - лица в
возрасте до 23 лет.
Опыт сравнительно ограниченного числа успешно развивающихся и быстро растущих
компаний сегодня может пролить некоторый свет на то, с чем предстоит столкнуться
компаниям в последующий период. Ни один из анализируемых ниже методов мотивации
не является полностью новым. Однако опыт указывает на отдельные приоритеты.
Отсюда вытекает вывод: одинаковых методов мотивации нет и никогда не будет.
Поэтому необходимо рассмотреть следующие наиболее важные направления будущих
методов мотивации: