Предложенные источники
информации при отборе персонала можно дополнить разными формулярами и картами,
в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, например,
представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут
оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры
нового работника подходят для данного места.
В процедуре подбора персонала
используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо
свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации
представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, —
внешний. \/Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри
организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок
предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям
труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен
(желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать
карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим»
работникам, то лучшие из них уйдут.
Однако при наборе нельзя не
учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость
и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай,
когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из
внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило,
обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем
работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и
большую зарплату.
Что же касается руководящих
должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они
достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический
феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня
не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги,
подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий
повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него
появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят
эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет преследовать
только одна мысль: «сколько ни работай — благодарность одна».
Но вот возникает ситуация,
когда взятый со стороны работник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей
судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято.
Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут
считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в
вашей организации.
Если же претендент извне вам
подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы
в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации,
аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует
и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который
усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей
организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и
свои недостатки (табл. 8.2).
|
|