Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.
Чтобы в полной мере учесть
цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, например,
ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь
самую высокую весомость по сравнению с другими.
Оценка работника в организации
служит трем основным целям:
административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового
договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия
административных решений;
информационной — в результате этой оценки появляется возможность информировать
работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и
слабые стороны своей трудовой деятельности;
мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации
поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.
Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (рис. 8.4).
В технической процедуре
выделяют две группы требований: по отношению к должности —
должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и
ответственность; решаемые задачи — тактические и стратегические; действия в
классических условиях; и по отношению к организации
— результативность
трудовой деятельности; определение приоритетов и критериев развития
организации; умение подвести итоги.
В группе личных средств оценки
персонала наибольшую сложность представляет собой проведение
интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом
личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основная
цель собеседования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на
вакантную должность в данной работе и способен ли он качественно ее выполнить.
Советы
по проведению интервьюирования
1. Интервьюирующему следует
знать профиль должности.
2. Необходимо выполнить анализ
документов кандидата ге-ред проведением интервью: исследовать форму и
содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или
оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При
рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном
месте или нет и т.п.
3. Следует провести
неформальный разговор.
4. Структура беседы включает
несколько фаз:
контакт (5 — 10 мин), во время
которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е.
претенденту дают возможность адаптироваться;
интервью (20 — 60 мин);