Основной вывод теории
справедливости в практике управления заключается в том, что до тех пор, пока
люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться
уменьшать интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду,
что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер: все
зависит от чувства личного «я»
Лайман Портер и Эдвард Лоулер
разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы
теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их
модели (рис.3.5) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие,
полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели Портера —
Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им усилий
(З), способностей и характерных
особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения
(1), а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи
между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого
уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а — чувство
удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя,
премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это
результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8).
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом
деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Вывод состоит в том, что
результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство
хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому,
способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает
эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а
не следствием его.
Рис.
3.5. Модель Портера — Лоулера
В связи с тем, что существуют
различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют
на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него
какую-то свою, личную, философию, представляющую собой основу для выбора им
своего поведения. Разработав личную философию, менеджер может создать такую
рабочую среду в своем окружении, которая будет способствовать мотивации
сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет
существенное влияние на отношение работников к делу: они легче и менее
болезненно будут воспринимать правила и регламент организации;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы
работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он
должен четко себе представлять, что от него ждут. Это важно не только потому,
что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том,
как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о
его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает
крепкую основу для мотивации.