2. Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.
В туристском мире успех маркетинга зависит:
· от комплексного анализа рынка;
· производства туристского продукта;
· анализа систем и каналов реализации;
· рекламы продукта.
Стратегия
маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского
продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы,
проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы
последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить
все эти требования.
Например, маркетологи авиакомпании "Avianca" давно занимались
изучением российского рынка и планировали рейс из Москвы в Латинскую Америку.
После составления плана выхода на российский рынок, анализа рынка и
согласования всех действий с советом директоров компании 30 января 1998 г. был
совершен первый беспосадочный рейс в Латинскую Америку. "Avianca" -
одна из старейших авиакомпаний мира, была основана вслед за авиакомпанией
"KLM". Представлять себя в Москве "Avianca" поручила уже
известной на российском рынке компании "Reservation Services",
принадлежащей всемирной многоотраслевой корпорации "Carlson
Companies" (США). Маркетологи "Reservation Services" планируют
отправить в Латинскую Америку около 300 туристов.
Однако в большинстве небольших российских туристских агентств маркетинговое
планирование еще не твердо обосновалось в процессе управления. Оно остается той
областью деятельности, где разговоров гораздо больше, чем дела и внимания со
стороны руководителей. За последние годы туристские компании уделяют все больше
и больше внимания планированию товарного или рыночного бизнеса. Но здесь
возникает новая проблема - планы становятся слишком развернутыми, что является
помехой для процесса формирования и продвижения туристского продукта.
Многие руководители осознают, что планирование должно быть результатом тяжелой
работы. Однако они не поощряют чрезмерной писанины, которая в большинстве
случаев не ведет к достижению реальных бизнес-целей.
На практике часто можно столкнуться с той ситуацией, когда маркетологи
разрабатывают подетальный и сверхструктурированный план планирования. На это
уходит слишком много времени, а результат зачастую не удовлетворяет ожиданий
менеджеров.
Еще одна проблема, возникающая при планировании, - это отказ от разработки
альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных
туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем
переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи
застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут
выявить нового подхода.
Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к
тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не
обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество
услуг.
Например, компания "Club Med" (Club Mediterranee - Франция),
занимающаяся организацией клубного отдыха на курортах мира, в 1997 г. понесла
убытки в размере 216 млн долл. США, чуть ли не в два раза превысившие потери
компании в 1996 г. Это произошло из-за того, что маркетологи недооценили
конкурентоспособность компании. Компания принимает меры по реанимации
"Club Med". Согласно разработанной стратегии, цены на клубный отдых
пересмотрены в сторону их понижения. Грядущие перемены коснутся и самой
концепции отдыха в городках "Club Med", которая основана на принципе
"все включено". Некоторые городки будут реконструированы.
Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий
бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего
развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители
зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является
перефразированием старой стратегии.
Опыт компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает,
что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на
абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования
зависит:
|
|