· Функционально структурированная туристская компания решила, что экономическое значение транспортировки и связи местного рынка требуют районированного подхода к делу. Компания реорганизовалась в службы, географически расположенные по регионам с местной ответственностью. Одна крупная цепь выявила, что нет фактической необходимости в оплаченной функциональной службе, так как деятельность была налажена фрагментарно с участием дюжины сотрудников в организации. В ходе тщательной организационной проверки каждое географическое представительство определило для себя штат из двух оплаченных сотрудников с целью анализа стоимостной стратегии своих конкурентов с последующим предложением различных подходов к определению стоимости (включая выставочные салоны и специфическую рекламу), а также для сотрудничества с магазинами в торговых центрах, вызывающих беспокойство, где конкурентная цена была чрезвычайно низка.
· Изучение условий потребностей компании в зарубежных туристских связях показало необходимость развития новых предложений. Была выявлена необходимость в формировании основ для поддержания особых условий торговли посредников, способных с помощью разрешенных премиальных (комиссионных) удерживать продажу в рамках допустимых конкурентных категорий. Соответственно, компания, чье лидирующее время принесло рынку новые предложения и которая долгое время находилась в опасном состоянии, установила специальные организационные возможности, способные уверенно проявить себя через новую продукцию. Деятельность, которая была неформально скоординирована между продажей, технологическим, конъюнктурным и ресурсным обеспечением, осуществлялась штатом работников, которые были ответственны за развитие новой продукции корпорации. Но лидирующее время было существенно сокращено.
Четко определив успех потребностей, осветим также роль соответствующей
поддержки ключевых видов деятельности. Часто в связи с туристской компанией
можно услышать: "Это старая, старая модель делового сотрудничества"
или "Чтобы опередить XYZ, вам необходимо продать то-то". Постоянное
изучение позволяет выявить, что функциональные фазы, исторический экскурс в
происхождение и вечная приверженность привычкам входят в конфликт с сегодняшней
реальностью.
Так, многие авиалинии должны рассматривать обслуживание пассажиров как
первостепенную задачу в рамках возрастания доходов. Они рассуждают следующим
образом: если правительственное регулирование выравнивает стоимость и за счет
этого маршруты становятся конкурентоспособны, то выбор потребителя будет основываться
на качестве системы резервирования, подачи багажа, подачи питания, чистоте
оборудования, обслуживании стюардессами и т. д., т. е. тех функций, которые
исторически зарождались в деятельности других департаментов. Некоторые линии
поэтому объединили все эти функции в один департамент обслуживания пассажиров
под руководством старшего распорядителя для того, чтобы придать им новое
значение.
Туристские компании в течение длительного времени имели департаменты сбыта и
распределения. Но ряд компаний, определяя функциональную логику как решающую
для прибыли, подняли статус Sand D (сбыта и распределения) - как с уровня
штатной устойчивой экспедиции, так и балансовой группы - до профессионально
управляемого агентства по обеспечению всех операций компании по распространению
и распределению туров и программ. Перед агентством возникла задача в том, чтобы
создать лучшие возможности регулирования логикой системы и помешать раздробить
прибыль по отдельным частям системы. В обоих примерах анализ успеха спроса (потребностей)
создал новые условия для поддержки уже устоявшейся деятельности с
вознаграждаемым результатом.
Цели и планы. Несмотря на их
важность, цели и планы предприятия полностью игнорировались во время многих
реорганизаций.
Каждая компания организовывается ради достижения конкретной задачи. Структура
замышляется как завершенное средство, и всякое изменение в конце концов
вызывает изменение средств. Так, компании, которые формируют новые цели,
находят зачастую необходимость поддержки организационных подвижек.
Например, ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" задумало
укрепить новую сферу и в качестве первого шага создало функциональный
коммерческий департамент, а затем ЗАО "ЦСТЭ-Интур". Эта структура,
свободная от ежедневной оперативной ответственности, сочетает в себе
индивидуальное, технологическое и маркетинговое направления. Ее роль: выявить
обещающие возможности рынка и найти лучшие средства для создания требуемой
туристской продукции. Это подразделение опекает новые структуры и службы до тех
пор, пока они не встанут на выверенный для туризма курс или не создадут свою
собственную сеть.
Многопрофильная компания по туризму на Среднем Западе (США) решила серьезно
войти в международный рынок, в частности в Европе. Ее экспортный отдел, продающий
туристские предприятия и агентства, в основном отставал от возможностей прямого
инвестирования в интенсивно развивающуюся деятельность по продаже на
континенте. Поэтому компания развила в Европе региональную организацию,
тщательно определив самостоятельную роль внутренних продаж. На более поздней
стадии данная компания планирует снять свои ограничения в деятельности
регионального штата и предоставить структурным подразделениям широкую
ответственность.
Немецкая туристская компания "DER" несколько лет назад поставила цель
значительно усилить свои туристские связи с Россией. Компания утвердила новую
организационную концепцию. Она консолидировала физическое распределение и
подконтрольную деятельность на все единичные службы по обслуживанию продаж в
России. Такая подвижка позволила "DER" достигнуть значительной
реализации целей в туристском партнерстве с Россией.
Анализ успеха спроса на продукцию компании, а также ее целей и планов обычно
позволяет выявить правильную структуру, соблюдая определенную конфиденциальность.
Но идеальная структура и правильная структура - редко
совпадающие понятия. Чтобы перекинуть мост между ними, должна быть принята во
внимание другая критическая вводная.
Рамки "обусловленности".
Данная вводная включает "обусловленность", необходимую для понимания
текущей ситуации предприятия. К обусловленностям, которые влияют на
организационную схему, следует отнести: 1) структуру компании; 2) стиль
руководства; 3) управленческий процесс и 4) людские ресурсы. В совокупности они
представляют основу, от которой отталкиваются любые изменения. Каждая из них
или все вместе они могут содействовать совершенствованию правильной структуры в
какой-либо другой форме, более приемлемой для достижения успеха.
Действительно ли существующая организационная структура достаточно
определилась? Как хорошо высшее и среднее руководство управления понимает ее?
Насколько точно она соответствует задачам компании? Не будет ничего необычного
в том, если обнаружится отсутствие документально оформленной хоть одной структуры,
в то время как теневая организация, состоящая из различных отвлеченных систем
отношений, фактически функционирует. Существование такой теневой организации
должно быть учтено при планировании и на стадии проектирования реорганизации. В
некоторых случаях они должны быть нейтрализованы, в других, по возможности, их
необходимо использовать.
Каждый основной распорядитель разрабатывает стиль руководства своей
организации. Этот стиль или метод действия, зачастую поддержанный другими
членами группы из высшего руководства управления, является конкретной составной
частью философии менеджмента компании. Он проявляется в персональной
характеристике - утвердительно или предположительно, консервативно или с
рвением и т. д., т. е. в том, в чем другие лица в компании имеют склонность к
сравнению. Он также определяется способом, которым управляет главный
распорядитель: его концепцией постановки работы аппарата, его манерой
рисковать, подходом к решениям, размышлениями о планировании и т. д. Эти, часто
малозаметные, факторы могут оказывать значительное влияние на проект правильной
структуры, избираемой для организации. В хорошем смысле, стиль руководства и
организационная структура должны эффективно взаимодействовать между собой.
Но какими управленческими процессами должна направляться компания? Как
осуществлялись планы, формировался бюджет, принимались решения, действовал
контроль и оценивалось исполнение - все это должно быть учтено при составлении
правильной структуры компании.
Часто поведение исполнителя может проявляться быстрее и продуктивнее за счет
изменения процессов, закрепленных организационной структурой. Так, изучение
организационной работы аппарата штаб-квартиры транснациональной компании
"American Express" показало, что новые подходы к планированию и контролю
стали более приемлемыми, чем результаты, достигнутые организационными
изменениями, а именно большей отдачей от штата корпорации и ее оперативных
действий. Тщательные наблюдения и проверка механизмов планирования и контроля
компании привели к значительно лучшим показателям, чем попытка сохранить
действующую структуру нетронутой.
Наоборот, изменения в структуре могут значительно повлиять на усиление
управленческих процессов. Так, другая международная туристская корпорация
попыталась ускорить развитие менеджмента, улучшая и наращивая конкретный
результат. Проблемы разделения ответственности и амбициозных полномочий,
возникающих из функциональной системы, сразу же исчезли за счет перехода в
систему технологических служб и передачи основной доли ответственности
генеральным менеджерам.
А как насчет людских ресурсов компании? Качество, возраст и опыт, приобретенный
управленческим персоналом, должны быть также оценены при разработке правильной
организационной структуры. В ряде компаний организационные изменения
планировались в период от трех до пяти лет с учетом хода структурных изменений
текущих кадров исполнителей.
Например, авиакомпания "British Airways" проявила желание отделить
специалистов высшего уровня, вырабатывающих политику, от повседневной административной
работы, но обнаружила, что этого нельзя осуществить из-за недостатка
талантливых высших распорядителей. Отказавшись от возможности привлекать людей
со стороны, руководитель и президент решили, что они могут распределить
обязанности по трем группам вице-президентов, которые могли бы улучшать свою
работу в ходе развития компании. Четыре года спустя перестановка была
произведена, и направления работ были распределены по группам вице-президентов.
Другая туристская компания, решившаяся перейти с функциональной на региональную
структуру, выявила для себя, что ей необходимо семь генеральных менеджеров,
способных взять на себя значительную часть делегированных им полномочий. Так
как их не было в наличии, ибо компания годами сдерживала свои ограниченные
ресурсы в талантливых работниках, закрепляя их за функциональными разделами
структуры, было решено выдвинуть несколько молодых исполнителей. В результате
текущая деятельность была организована регионально.
Испытанная теория. Если структура
определилась правильно, то принципы организации можно использовать в обычном
порядке. Будучи устоявшимися универсально применяемыми законами, они
конституировались не более чем в систему твердых правил, сложившихся в ходе
эксперимента.
Среди них самое неопровержимое - основное правило: полномочия и ответственность должны быть едины. Одно без другого
часто ведет к трениям в организационных взаимоотношениях.
Менеджер по продаже в туристской компании наделен существенной
ответственностью, но, как правило, имеет слишком мало прямых полномочий. Он
должен обеспечить успех дела в условиях рынка своим деловым и полезным
участием. Но его воздействия недостаточно для принятия решений, связанных с
деятельностью нескольких других участников такого успеха, а именно способностью
продаж, операций с физической реализацией и т. д.
Наоборот, менеджер по технологии в схожих компаниях владеет специфически
делегированными полномочиями, часто и без соответствующей ответственности. Он
не будет отвечать за техническое обеспечение новой системы или продаж, а также
за то, чтобы его проект был вовремя готов или уложился бы в соответствующую
стоимость, он свободно принимает одностороннее решение, имеющее инженерную
разумность.
Обе эти концепции поощряют суть предполагающегося незыблемого принципа. Но
отстаиваемая точка зрения не сводится к тому, что принцип организации должен
рассматриваться как нечто нестоящее. Более того, он может применяться и
использоваться с осторожностью и никогда не употребляться, чтобы выстроить
"постоянный" фундамент организации. Во многих компаниях можно
наблюдать, как тщательно изучается сложившаяся организация для предполагаемых
неуместных структурных действий и рационализации представленных изменений. То
есть используется подход, который в результате привел бы к жесткой, излишне
упрощенной и бюрократической структуре, мало пригодной для преодоления
сложностей или для разрешения деловых целей. И все-таки развернем данное
положение: видно, как принципы, использованные во время многих успешных
реорганизаций, просто выявляли несостоятельность организационных изменений для
устранений якобы дефектов общего характера.
Прагматика подхода, который затрагивается здесь, заключается, во-первых, в том,
чтобы выстроить теоретическую базу организационных изменений, основанных на
анализе успеха спроса, целей и планов, приемлемых и достижимых при текущих
условиях. Во-вторых, итоговая структура пересматривается в свете одобренных
организационных принципов. Затем, когда структура приведена в соответствие с
принципами, скрытыми за ней, она должна быть испытана на возможно слабые
допуски. Когда ее хрупкость выявлена, должны быть пересмотрены структурные
преобразования.
Философия менеджмента
Подход к организационным проблемам, изложенным здесь, увязывается с важным
дополнительным размышлением: никаких организационных изменений в структуре не
должно происходить, пока не будет проведена оценка ее полного или частичного
совпадения с философией управления предприятием.
На это указал один из менеджеров службы по продажам: "Форма и содержание
такого корпоративного подхода вне всякого сомнения. На поверхности Вы, должно
быть, думаете, что у Вас есть автономные службы реализации. Но метод действий,
который использует руководитель, находящийся наверху, превращает наши
подструктурные установки в фикцию".
Если организационная структура разработана так, чтобы вести личности и группы в
туристском предприятии по определенному методу, то должна быть уверенность, что
другие факторы влияния на исполнителя не наносят ущерб структурным целям. Но
видимая или открытая философия менеджмента может быть так же воздействующей,
как и сама организационная структура.
Под
философией менеджмента понимается доверие, отношения, ценность и поддержка
действий, которые составляют условия способа развития туристского предприятия.
Этот компромисс отношений и ценностей взаимоувязан со следующими моментами:
Позиция полномочий, определяющих решение.
Управлялась ли компания на основе концепции децентрализации или она
руководствуется полномочиями, жестко исходящими сверху?
Индивидуальные и групповые действия.
Носят ли решения синдикалистский характер или персональная подчиненность
рассматривается как всеобщее условие?
Объем и доход. Что выступает в
деятельности компании в качестве фундаментальной меры исполнения? Просто объем?
Возврат капиталовложений (инвестиций) по типу а ля Дюпон? Или дивиденд на
акцию? Головные индийские туристские предприятия не оставляют никаких сомнений
на этот счет. В одном из своих ежегодных докладов главный руководитель Совета
директоров компании писал, что основная цель директоров и менеджмента индийских
головных предприятий туризма заключается в том, чтобы усилить ценность компании
на бирже, а для обеспечения экспансии данного требования необходимо усилить
действенность каждой акции.
Характер персональной политики. Есть
ли необходимость набирать менеджеров со стороны? Что являлось критерием
продвижения? Есть ли стимулирующая компетенция труда? Отвечают ли высшие
руководители повышенным требованиям? Является ли базовой личной философией патриотичность,
прочность положения или что-то другое?
Владение компанией или оперативное
руководство компанией. Рассматривала ли компания департаменты, службы,
дочерние предприятия и филиалы как просто инвестиции или они жестко управлялись
и контролировались в общих интересах корпорации?
Практическое руководство. Что
означает преобладание управленческого стиля? Что в нем положительного,
автократического и доминирующего? Насколько оно пассивно, демократично,
поддерживающе?
Факты или интуиция. Насколько набор
фактов не соответствует исполнительному "решению" и
"опыту", когда основное решение поставлено в повестку деятельности?
Свобода действий или формальности.
Поддерживаются или преследуются зачинатели и инициаторы идей? Характеризуется
ли атмосфера легким снисхождением или вся деятельность осуществляется жестко по
протоколу? Говорят ли сотрудники то, что хочется руководителю, или то, что они
думают?
Философия компании оказывает существенное влияние на организацию. Она обычно
развивается в течение нескольких лет. Отражая личное отношение высшего
управленческого руководства, философия не выступает в качестве предмета,
готового к модификациям. Но если даже ее базовая природа остается той же самой
в течение продолжительного периода, отдельные ее элементы могут изменяться. В
случае успешного делового спроса может возникнуть необходимость в пересмотре
отдельных сторон философии. Этим же может быть продиктована целесообразность
совершенствования философии.
Например, компания, занятая несколькими различными направлениями туристского
бизнеса, будет вынуждена не только структурно преобразовывать управление, но и
соглашаться с философией децентрализации уровня принятия решений. Компания
непроизводственного порядка, где быстро происходит смена предложений, не сможет
безопасно гарантировать прецедентное поведение высших руководителей, если ее
ветераны-распорядители не могут выдержать курс на переоснащение туристской
продукции.
Совместное регулирование корпоративной философии и организационной структуры
проявляется в качестве основного оселка (пункта) самой успешной организации.
Без этого импульс структурных изменений на уровне исполнительного менеджера
может быть незначительным. И, наоборот, компания, чья философия и
организационная структура направленно совпадают, усиливает способность к
использованию средств для эффективного конструктивного изменения.
|
|