2.3. Факторы глобализации
туристского бизнеса
За последние десять лет рост числа крупных компаний в России и за рубежом
проявился в полном объеме, что привело к конкуренции глобального порядка. Темпы
и характер международной конкуренции определяется управленческими решениями в
процессе роста группы транснациональных туристских фирм. Расположенные в
Москве, Лондоне, Брюсселе, Токио и Нью-Йорке, эти компании более не планируют
свою стратегию в традициях, принятых для корпораций, действующих на внутреннем
рынке с присущим им интересом за рубежом. Наоборот, они используют свои
корпоративные ресурсы в глобальных масштабах, добиваясь возможности роста и
прибыли всюду, где они могут быть найдены.
Выделяя свои обязательства перед транснациональной туристской корпорацией,
бизнесмены сталкиваются с целым рядом новых проблем. Если управление туристской
фирмой, работающей на внутреннем рынке, достаточно сложно, то управление туристской
фирмой, работающей на международном уровне, бесконечно сложнее, ибо при
принятии определяющих решений должно учитываться много разных обстоятельств.
Соответственно, организационные структуры и отношения, которые могут работать
слаженно в условиях, принятых для туристской фирмы внутреннего рынка с
ориентацией на экспорт, вскоре показывают признаки напряженности, когда
управление начинает сталкиваться с проблемами, подобно следующим:
· Какого типа взаимоотношения необходимо установить между внутренними и зарубежными отделениями туристской корпорации?
· Нужен ли жесткий контроль? Или можно действовать успешно как партнер с меньшей долей, когда и каким образом это даст возможность достигнуть поставленных целей?
· Как управлять потоком людских ресурсов с учетом местного законодательства, их технических способностей и широких перспектив, действуя эффективно в рамках различного национального окружения?
· Как развивать систему планирования и контроля в условиях учета?
Для начала необходимо отметить, что нет двух международных туристских
корпораций, проходящих через одни и те же организационные стадии по одним и тем
же методам. Нет двух одинаковых организационных моделей. Их и не должно быть.
Корпорации и обстоятельства сами по себе различны.
Среди крупных туристских корпораций, вкладывающих инвестиции за рубежом,
развиваются три организационные структуры как результат ответа на рост давления
(см. схему 2.1). В настоящее время достаточно накоплено опыта, чтобы выявить
тенденции в организационных структурах. Каждая из структурных моделей
представляет собой предмет для многих вариаций и усовершенствований. Каждая
имеет свое рациональное отличие и содержит преимущества для туристской фирмы в
какой-то частной ситуации и на особой стадии в своем движении к транснациональному
предприятию.
Основные организационные модели:
1. Структура международного отдела (службы), несущего всю долю ответственности за политику и глобальную стратегию планирования на всех уровнях туристской фирмы.
 |