· Каким качественно и количественно должен быть потенциал привлеченного персонала в ближайшее время?
· Можем ли мы сами вырастить талантливых руководителей или нам придется их набирать со стороны?
· Способствует ли наша форма организации сведению к минимуму потребности привлечения кадров со стороны и создания стимулов для профессионального роста своих кадров?
· И, вообще, оправданно ли разрастание компании?
Практически все компании, которые пытаются рассчитать количество своего
привлеченного персонала на несколько лет вперед, обнаруживают огромные пробелы
в информации, необходимой для того, чтобы сделать выводы по данным вопросам.
Например, трудно определить тех талантливых руководителей, которые будут
набраны в 1995 г., без обдуманной оценки будущего положения компании в 2000 г.,
когда эти выпускники достигнут нужного профессионального уровня. Бессмысленно
набирать инженеров и технологов, если через 10-15 лет туристская деятельность
потребует менеджеров. Иными словами, долгосрочные широкие и хорошо обоснованные
прогнозы развития бизнеса в будущем нужны сегодня.
Важность подобной долгосрочной оценки туристской обстановки уже дает свои
отголоски в большой компании в виде болезненного сокращения талантливых кадров
за последние годы. Начав с одного направления туризма, Центральный совет по
туризму и экскурсиям в начале 60-х гг. не только разработал несколько новых
векторов туризма, но и стремительно внедрился в 70-80-х гг. в новые
конкурирующие области, в том числе в международные объемы. Зачастую руководство
туристских компаний знает заранее об изменениях направлений деятельности и их
сложность. Тем не менее, в силу того, что тип и качество кадров, которые
компания набирает в вузах, не меняются вот уже 10 лет, компания оказалась
загнанной в угол: множество несоответствующих менеджеров среднего уровня
необходимо заменить на менеджеров более высокого уровня извне. Если бы
руководители компании приняли во внимание стратегическую программу развития
своих компаний, изменили бы кадровую политику, то они бы не столкнулись со
столь серьезной проблемой сейчас.
Многие компании тщательно планируют доходную и расходную части бюджета на 5 лет
вперед, но не задумываются при этом о кадрах, которые необходимы для квалифицированного
составления и исполнения этого бюджета. Таким образом, создание нового рынка,
строительство новых гостиниц, создание туристских фирм и даже сам по себе рост
требуют планирования привлекаемого персонала так же, как и составление
финансовых программ. Признавая данную логику, некоторые компании начали
настаивать на территориальных и функциональных объемах бюджета, учитывая не
только деятельность, необходимую для достижения доходов и размер расходов,
связанных с достижением целей. Одновременно они готовят планы потребностей
персонала для достижения своих корпоративных целей.
Так, например, если ожидается открытие новой гостиницы, которая окупит себя
через три года, то система планирования призвана детально разработать
ежечасовую потребность в служащих, необходимых для производства и
предоставления гостиничных услуг. Такой прогноз, в свою очередь, обеспечивает
основу так называемой стратегической кадровой политики компании. Поскольку
кадровый бюджет составляет неотъемлемую часть финансового планирования, то
вполне возможно прогнозировать количество и виды должностей, которые будут
заполнены на многие годы вперед во всех сферах работы компании. Это и есть
практическое средство предварительного набора кадров извне или роста своих
кадров.
Анализ продвижения по службе
Другая проблема, которая стоит перед компанией, изучающей будущее талантливых
менеджеров, - отсутствие информации о процессе продвижения. Сколько работников
низового уровня необходимо сейчас, чтобы обеспечить соответствующий состав
персонала в последующие годы на каждом уровне организационной структуры? Какой
процент полезности можно ожидать от работников, продвигающихся по служебной
лестнице? Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне? Оказывает ли
влияние на конкурентов темп продвижения по службе? Существуют ли различия в
продвижении по службе на разных уровнях?
В нынешних условиях России для менеджеров в продвижении по службе обычно
существуют два стимула: деньги и статус. Однако лишь немногие компании начинают
развиваться в направлении системного выдвижения своих кадров. Если компания А
начинает свой путь с организации или расширения, то повышение по службе
менеджеров происходит в среднем каждые 3 года, в то время, как компании В
требуется для этого 6 лет. Первая из упомянутых компаний имеет сильное
мотивационное преимущество над последней. Если отдел продаж продвигает по
службе двух-трех работников в 4 года, то бухгалтерия повышает только
одного-трех человек за тот же период. Признав то, что одна функция предлагает
большую возможность продвижения по служебной лестнице, чем другая, талантливые
молодые специалисты, направленные из колледжей, вскоре продвигаются или
покидают компанию.
Даже если нет возможности исправить эту ситуацию, менеджер должен знать, что
проблема существует. Без данных о занимаемых работниками должностях проблема не
решится, а только подтвердит сокрытие этих фактов. Такие данные будут полезны и
для других целей: они помогут раскрыть, что эффективнее всего побуждает
менеджера планировать слишком короткий срок владения должностью, который
препятствует точной оценке исполнения работы сотрудником на занимаемой
должности. Например, когда большинство менеджеров находились на своих настоящих
рабочих местах меньше чем 18 месяцев, то взаимоотношения босс - подчиненный
продолжались только 9 месяцев. Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудником
своих обязанностей, меньше чем за 9 месяцев раскрыть себя невозможно.
Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое занимание
исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и
заставляет лучших специалистов уходить.
Владение искусством управления
Другая составная часть, нередко отсутствующая у работников компании, - владение
искусством управления индивидуальными качествами работника. Сколько работников,
выполняющих свои обязанности или несущих ответственность на определенном
уровне, продвигаются по службе? И согласно каким стандартам?
На конфиденциальных совещаниях в различных крупных компаниях обсуждаются такие
серьезные вопросы, как реальное соотношение (чаще 1 : 3) продвижений по службе
недостающих хороших специалистов, требующихся для высшего уровня управления.
Это, конечно, поднимает вопросы о том, что же считать упущением в продвижении
по службе супервайзеров (контролеров). Компании мало уделяют внимания контролю
продвижения по службе. В результате наблюдается текучесть привлеченного
персонала. Если супервайзеры не видят границы возможного продвижения, то их
вывод о невозможности их продвижения может быть неэффективным.
На примере нескольких туристских фирм города Москвы можно выделить следующие
проблемы:
|
|