1. Частая сменяемость:
· туристских агентов (до 1 года);
· туристских операторов (1-2 года);
· руководителей структурных подразделений туристских фирм (отдела реализации, отдела продаж, отдела транспортного обеспечения). Основной причиной является низкий уровень заработной платы по сравнению с рыночным.
2. Сокращение численности персонала.
3. Низкая возможность проявления индивидуальных способностей для продвижения по службе.
4. Взаимоотношения в коллективе и др.
Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех фирм.
Существуют два элемента, включенных в проблему продвижения или непродвижения
менеджеров:
· личные качества менеджера,
· необходимые требования к работе.
В последнее время эти два элемента оценивались руководителями
инстинктивно. Экспериментальные работы в некоторых компаниях были направлены на
разделение этих двух элементов и совместимость их на более рациональной основе.
В каждом случае результат был улучшен и стал более надежным в решении общей
задачи. Например, одна крупная компания, используя эксперимент в оценке
индивидуальных качеств работников для конкретной работы, в последние годы дала
лучший результат, чем если бы она пользовалась старой системой. Это улучшение
компания заметила как в выборе менеджеров, обладающих возможностями для
специфической работы, так и в исключении продвижения по службе.
Многие из руководителей высшего звена управления, обладающие такими
специфическими возможностями, имеют преимущество в результате использования
автоматизированной системы управления, что необходимо для работы в крупных
компаниях. Естественно, маршрут карьеры начинается с самых низких ступеней и
продолжается наверх через все уровни управления. Критическими местами в продвижении
по службе являются маркетинговый отдел, производственный, инженерный и др. В
данной работе выявляются способности нанимаемых на работу исполнителей, что
дает компании возможность оценивать таланты. При компьютерной обработке двух
элементов данной проблемы выявляются индивидуальные способности работников в
критических местах работы компании. Очень важно понимание ведущими компаниями
того, что присутствует риск отсутствия информации о неадекватном поведении
управляющих в той или иной критической ситуации для компании. Хотя немногие
компании уделяют внимание данной проблеме, можно с уверенностью сказать, что за
последние 2-3 года получено больше информации о наборе, отборе, расстановке,
продвижении сотрудников, чем за предыдущее десятилетие.
На данный момент в некоторых компаниях подготовка к борьбе за талантливых
менеджеров находится в начальной стадии развития, но и это даст неплохие
результаты для последующего десятилетия. Немногое видно на сегодняшний день,
чтобы можно было решить завтрашние проблемы в управлении человеческими
ресурсами.
Есть три типа действий, которые компания может предпринять для уменьшения
влияния борьбы за талантливых менеджеров:
|
|