1. Принятие мер для уменьшения будущей потребности в руководителях.
2. Выявление талантов у уже имеющихся сотрудников.
3. Поиск путей для увеличения поставки руководителей в будущем.
Уменьшение потребностей
Одно из самых значительных направлений планирования работающего персонала
нацелено на снижение потребности в менеджерах. Оно имеет две взаимосвязанных
формы:
1. Реорганизация бизнеса таким образом, чтобы свести к минимуму число работников, необходимых для эффективного менеджмента.
2. Изменение структуры должностных мест таким образом, чтобы увеличить индивидуальные обязанности менеджеров.
Уменьшение числа менеджеров. Компании и даже целые субъекты туризма, которые процветали в течение
длительного периода времени, доказывают, что закон Паркинсона - не обман.
Классический пример этого наблюдался несколько лет назад, когда целый ряд
крупных гостиничных цепей столкнулся с резким падением прибыли впервые за
многие годы, и тогда было реорганизовано буквально тысячи рабочих мест. Хотя и
менее наглядно, но многие другие компании, которые провели децентрализацию лет
10 тому назад, сейчас находятся в процессе, по крайней мере, частичной
рецентрализации в целях понижения цен и более эффективного контроля над
расходами и доходами.
По мере того, как компьютеры подталкивают процесс рецентрализации, осознание
руководителями элементарного избытка кадров, похоже, становится во многих
случаях стимулом их деятельности.
Таким образом, толчком к корпоративной реорганизации является необходимость
понижения цен. Все большее число руководителей осознают "обратную сторону
медали": более эффективная организация сама по себе уменьшает
необходимость в работниках. Когда три человека выполняют работу двоих, это
означает, что не только каждый из них работает не на полную ставку, но и
путаются друг у друга под ногами.
В связи с этим компании все интенсивнее изучают структуру своей организации.
Основной акцент ставится на избавлении от непродуктивных видов деятельности,
четком распределении должностных обязанностей и постоянном контроле над этим,
разъяснении и упрощении отношений персонала по горизонтальным и вертикальным
связям и т. п. На самом деле компания редко бывает неспособна определить
границы реорганизации и реструктурирования и, таким образом, усилить свою
конкурентоспособность.
Несколько необычные организационные проблемы возникают в результате
конкурентного противодействия за пределами страны. Это доставляет особенно
много неприятностей, когда расширение технологических возможностей,
направленное на увеличение прибыли, не находится под оргконтролем,
осуществляемым в интересах всей корпорации в целом. Многие компании обнаружили,
что децентрализация определенных функциональных видов деятельности может
привести к серьезным проблемам с кадрами и прибылью.
Например, развитие зарубежного гостинично-ресторанного бизнеса в России,
который бы соответствовал мировым стандартам, вынуждает транснациональные
корпорации вести поиск кадров, которые обладают узкоспециализированными
навыками в работе, за границей.
Это ведет к тому, что при наборе кадров принимаются практически все и лишь
единицы получают отказ. Более того, однажды репатриированные специалисты,
длительное время проработавшие за границей, очень часто сталкиваются с
проблемой невозможности продвижения по службе в своей стране и по возвращении к
себе на родину становятся совершенно невостребованными.
Даже если ответственность за принятие решения по организационным вопросам
централизована, часто случается, что старые методы организационной работы не
позволяют успешно внедрять какие-либо изменения и приводят к полному
разочарованию и принятию дорогостоящих мер.
Расширение должностных обязанностей.
Слишком много исполнительных работников в компаниях среднего уровня не наделены
достаточным количеством должностных обязанностей для полной занятости. В
результате бумажная работа и общественная деятельность, так точно описанные в законе
Паркинсона, все больше заполняют время, вызванное нехваткой настоящих
обязанностей.
Одним из очень важных результатов уменьшения рабочих мест в связи с
организационными изменениями, конечно же, является увеличение ответственности
оставшихся должностных лиц. Это часто производит очень полезный эффект,
придавая работе действительно ответственный характер и требуя от работников
полной самоотдачи для ее выполнения.
В свою очередь, чем больше работа предъявляет требований к ее исполнителю, тем
больше возникает причин, стимулирующих высококачественное ее выполнение.
"Легкая" работа, очевидно, вызывает атрофию мыслительной
деятельности, которая, в свою очередь, стимулируется "трудной"
работой.
Часто недооценивается еще один важный момент при ужесточении должностных
обязанностей - сосредоточение полномочий по управлению компанией в руках
меньшего числа руководителей. Тогда относительный вклад каждого из них будет
иметь более четкое выражение. Становится просто судить кто и что делает, если
меньшее число людей этим занимается.
В течение многих лет менталитет высшего руководства находится больше под
влиянием важности занимаемого положения, чем личного вклада на занимаемой
должности. Это как бы побочный эффект оценки рабочей деятельности руководящего
состава в зависимости от получаемой зарплаты.
Как следствие, это приводит к тому, что истинная работа не видна. На самом деле
существует лишь несколько ключевых должностей среди высших структурных
элементов. Их относительная важность для компании абсолютно ясна всем
заинтересованным лицам.
Сегодня внедрение в высшее руководство означает льготы в области снабжения,
распределения, транспорта и т. д. и затмевает собой осознание руководителем
своего личного вклада и выполнение на высоком уровне своих должностных обязанностей.
На многих должностях личный вклад каждого работника колеблется в гораздо
больших пределах, чем размеры окладов.
На сегодняшний день роль менеджера выражается в следующем:
|
|