Рис.
12.3. Действия руководителя при разрешении конфликтов
Если в процессе анализа
конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может
привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает
более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом
случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в
определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять
сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается,
так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.
Существуют три точки зрения в
отношении конфликта:
менеджер считает, что конфликт
не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера —
устранить его любым способом;
сторонники второго подхода
считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный
побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни
возникал;
менеджеры, придерживающиеся
третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и
потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате
которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо
ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне
нормальное явление.
В зависимости от того, какой
из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура
преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами
разделяются на две группы: педагогические и административные (рис. 12.4).
Рис.
12.4. Управление конфликтами
Особую сложность для менеджера
представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом
смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих
вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:
напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных
интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
кооперативностъ характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц
(лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.
Сочетание этих параметров при
разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения
межличностных конфликтов.
Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой
стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из
ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в
споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему
требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему.
Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных
вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же
вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые
провоцируют конфликт.
 |